Powiernictwo: Struktura, Dynamika i Sterowanie
Każda organizacja opiera się na określonym podziale ról. Ktoś wyznacza cele, ktoś zarządza zasobami, ktoś wykonuje zadania, a ktoś korzysta z rezultatów. Nie zawsze są to te same osoby. Nie zawsze też interesy wszystkich uczestników są zgodne.
Zrozumienie organizacji wymaga więc czegoś więcej niż znajomości jej hierarchii. Trzeba ustalić, kto rzeczywiście podejmuje decyzje, kto kontroluje zasoby, kto ponosi konsekwencje i kto może zmieniać zasady działania.
Pomocny okazuje się tutaj model powiernictwa, który pozwala uporządkować zależności między celami, zarządzaniem, odpowiedzialnością i korzyściami. Nie chodzi jednak o traktowanie każdej organizacji jako powiernictwa w sensie prawnym. To model analityczny, który pomaga dostrzec określone mechanizmy. Podobieństwo struktury nie oznacza tożsamości uprawnień.
1. Struktura powiernictwa: kto pełni jaką funkcję?
W klasycznym powiernictwie, znanym z systemów prawa anglosaskiego, występują trzy podstawowe role.
Powierzający (ang. settlor) ustanawia powiernictwo i przekazuje określone zasoby do zarządzania na ustalonych zasadach.
Powiernik (ang. trustee) zarządza powierzonym majątkiem, przestrzegając obowiązków powierniczych i działając zgodnie z warunkami powiernictwa.
Beneficjent (ang. beneficiary) jest osobą lub podmiotem, na rzecz którego powiernictwo zostało ustanowione.
Powiernik nie może dowolnie wykorzystywać majątku, którym zarządza. Jest związany określonymi obowiązkami, w tym obowiązkiem lojalności i działania zgodnie z interesami beneficjentów oraz warunkami powiernictwa. Jednocześnie beneficjent nie staje się automatycznie przełożonym powiernika. Zakres uprawnień każdej ze stron zależy od konkretnej konstrukcji prawnej.
Z organizacyjnego punktu widzenia interesuje nas jednak przede wszystkim rozdzielenie czterech funkcji:
CEL → ZARZĄDZANIE → WYKONANIE → KORZYŚĆ
Ktoś określa, co należy osiągnąć. Ktoś organizuje środki potrzebne do realizacji celu. Ktoś wykonuje pracę. Ktoś otrzymuje wynik.
Podobny podział można dostrzec w przedsiębiorstwach, instytucjach publicznych i zespołach projektowych. Nie oznacza to, że występują tam identyczne obowiązki prawne. Analogia służy wyłącznie do analizy organizacji.
W przedsiębiorstwie właściciele mogą wyznaczać ogólne oczekiwania, zarząd podejmować decyzje strategiczne, kierownicy organizować pracę, a pracownicy wykonywać konkretne zadania. Korzyści mogą przypadać właścicielom, pracownikom, klientom i innym zainteresowanym stronom, choć w różnych proporcjach. Pierwszym krokiem do zrozumienia takiego układu jest ustalenie, kto pełni określoną funkcję i na jakiej podstawie.
2. Role a rzeczywista sprawczość
Dobrym sposobem wyjaśnienia różnicy między nazwą a funkcją jest analogia do szachów. Na szachownicy nie ma znaczenia, jak nazwiemy poszczególne figury. Znaczenie mają zasady określające ich możliwości działania. Skoczek porusza się inaczej niż wieża, a pion inaczej niż hetman. Każda figura uczestniczy w tej samej grze, ale pełni odmienną funkcję.
Podobnie działa organizacja. Dyrektor, kierownik, pracownik, właściciel czy beneficjent to określenia związane z pewnym zakresem kompetencji i odpowiedzialności. Sama nazwa stanowiska nie wyjaśnia jednak, jakie możliwości działania posiada konkretna osoba.
Można być formalnie odpowiedzialnym za projekt, nie mając wpływu na jego budżet. Można kierować zespołem, ale nie mieć możliwości zmiany procedur, które utrudniają pracę. Można również zajmować stosunkowo niskie stanowisko, a mimo to kontrolować informacje lub procesy, bez których cała organizacja nie potrafi funkcjonować.
Dlatego należy rozróżnić trzy pojęcia:
Status formalny, to jest uprawnienia wynikające z zajmowanej pozycji.
Zdolność działania, to jest rzeczywisty dostęp do zasobów, informacji i narzędzi.
Sprawczość, to jest możliwość wykorzystania tych środków do osiągania określonych rezultatów.
Nie zawsze występują one razem. Człowiek może posiadać wysoki status, ale niewielką sprawczość. Może też dysponować znacznym wpływem, choć formalnie nie zajmuje kierowniczego stanowiska. Nie oznacza to jednak, że wystarczy samodzielnie ogłosić się osobą decyzyjną. Rzeczywiste kompetencje wynikają z obowiązujących zasad, udzielonego umocowania i faktycznych możliwości działania, a nie z samej deklaracji.
Analizując organizację, warto więc pytać nie tylko o to, kto zajmuje określone stanowisko, ale przede wszystkim o to, co rzeczywiście może zrobić.
3. Dynamika relacji: od reagowania do inicjowania
Struktura organizacji określa role, ale nie przesądza jeszcze o sposobie współpracy. Dwie firmy mogą mieć identyczną hierarchię, a funkcjonować zupełnie inaczej. W jednej pracownicy czekają na polecenia, unikają odpowiedzialności i reagują dopiero wtedy, gdy pojawi się problem. W drugiej sami identyfikują przeszkody, przekazują informacje, proponują rozwiązania i inicjują działania. Różnica tkwi w dynamice.
Dynamika systemu powstaje poprzez wzajemne oddziaływanie jego uczestników, to jest ich decyzje, oczekiwania, zobowiązania, reakcje i sposób wykorzystywania dostępnych zasobów.
Wyobraźmy sobie pięć osób, które wspólnie wybierają się do restauracji. Wszyscy zamawiają posiłki, ale nikt wcześniej nie ustalił, kto zapłaci rachunek. Jedna osoba zakłada, że każdy płaci za siebie. Druga oczekuje, że rachunek zostanie podzielony po równo. Trzecia uważa, że zapłaci organizator spotkania. Dopóki rachunek nie pojawi się na stole, rozbieżne oczekiwania pozostają niewidoczne.
Wystarczyłoby jednak przed zamówieniem ustalić zasady płatności. Jedno krótkie uzgodnienie mogłoby zapobiec późniejszemu konfliktowi. To przykład ogólniejszego mechanizmu: niejasność zasad pozostawia przestrzeń dla domysłów, a domysły wpływają na zachowania uczestników.
Kto inicjuje rozmowę o zasadach, wskazuje problem lub proponuje sposób jego rozwiązania, zaczyna wpływać na dynamikę relacji. Nie oznacza to przejęcia władzy nad pozostałymi. Oznacza przejście od biernego reagowania na zastane warunki do aktywnego uczestnictwa w ich kształtowaniu.
Ten sam mechanizm działa w przedsiębiorstwie. Pracownik otrzymuje zadanie, ale nie zna terminu, budżetu ani kryteriów oceny. Może rozpocząć pracę i później przekonać się, że przełożony oczekiwał czegoś zupełnie innego. Może również wcześniej ustalić, jaki rezultat ma zostać osiągnięty, kto podejmuje decyzje, jakie zasoby są dostępne i za co będzie odpowiadał. Nie zmienia to jego formalnej pozycji, ale zmienia przebieg współpracy.
W ten sposób powstaje ważne rozróżnienie:
Reagowanie polega na dostosowywaniu się do sytuacji, którą ukształtowali inni.
Inicjowanie polega na podejmowaniu działań, które wpływają na dalszy rozwój sytuacji.
Nie każda inicjatywa będzie skuteczna. Pozostali uczestnicy mogą odrzucić propozycję, a istniejące zasady mogą ograniczać możliwość zmian. Mimo to świadome inicjowanie pozwala przynajmniej ujawnić rzeczywisty układ zależności. Tworzenie dynamiki polega więc na takim kształtowaniu komunikacji, oczekiwań i zobowiązań, aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonego rezultatu.
4. Odpowiedzialność, rozliczalność i konflikt interesów
Każda organizacja musi rozwiązać problem odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Jeżeli jedna osoba określa cel, druga decyduje o sposobie jego realizacji, a trzecia ponosi konsekwencje, pojawia się pytanie, czy taki podział jest uzasadniony.
W powiernictwie obowiązki powiernika są określone prawnie. W innych organizacjach podobne funkcje kontrolne mogą wynikać z umów, regulaminów, procedur, przepisów lub mechanizmów nadzoru. Ich zakres i skuteczność bywają jednak bardzo różne.
Z tej analogii można wyprowadzić zasadę organizacyjną: Uprawnienia do podejmowania decyzji powinny być powiązane z odpowiedzialnością za ich skutki oraz możliwością rozliczenia sposobu ich wykonywania.
Rozliczalność wymaga jasnego podziału obowiązków, dostępu do informacji, możliwości oceny rezultatów i mechanizmów korygowania niewłaściwych działań. Nie oznacza to, że każda błędna decyzja powinna prowadzić do sankcji. Zarządzanie zawsze wiąże się z niepewnością. Istotne jest to, czy decyzje podejmowano w granicach kompetencji, na podstawie dostępnych informacji i zgodnie z przyjętymi zasadami.
Istnieje jednak problem głębszy niż sam podział odpowiedzialności. 
Uczestnicy organizacji nie zawsze dążą do tych samych celów. W przedsiębiorstwie właściciele mogą oczekiwać wysokiej rentowności, zarząd szybkiego wzrostu, pracownicy stabilności zatrudnienia, a klienci niskich cen. Cele te nie muszą być niewłaściwe, ale mogą pozostawać ze sobą w konflikcie.
W instytucjach publicznych sytuacja jest jeszcze bardziej złożona. Politycy, urzędnicy, wyborcy i grupy interesu mogą inaczej rozumieć sukces. Co więcej, dysponują różnymi możliwościami wpływania na decyzje. Niektóre cele są oficjalnie deklarowane. Inne pozostają nieformalne lub ukryte. Organizacja może więc deklarować, że służy określonej grupie, a w praktyce podejmować decyzje korzystne przede wszystkim dla tych, którzy kontrolują jej zasoby i procedury.
Dlatego nie wystarczy pytać, czy system skutecznie realizuje swoje zadania. Trzeba również ustalić: Kto definiuje sukces? Kto wybiera cele? Czyim interesom one służą? Kto ponosi koszty ich realizacji? Kto może zakwestionować przyjęty kierunek?
System może być sprawnie zorganizowany, posiadać skuteczne mechanizmy kontroli i konsekwentnie realizować przyjęte cele, a mimo to działać wbrew interesom części swoich uczestników. Sprawność organizacyjna nie przesądza o słuszności realizowanych celów. Największe ryzyko pojawia się wtedy, gdy jedni wyznaczają cele, inni ponoszą koszty, a mechanizmy rozliczalności nie pozwalają zakwestionować sposobu działania.
5. Sterowanie systemem: cele, informacje i korekta
Dotychczas opisaliśmy strukturę, role, dynamikę i odpowiedzialność. Pozostaje pytanie, jak wszystkie te elementy połączyć w mechanizm pozwalający świadomie wpływać na działanie systemu.
Tutaj pomocna staje się cybernetyka. Sterowanie polega na oddziaływaniu na system w taki sposób, aby jego zachowanie prowadziło do określonego celu. Nie sprowadza się ono do wydawania poleceń. Wymaga również obserwowania rezultatów i odpowiedniego reagowania na zmiany.
W uproszczonym modelu proces ten wygląda następująco:
CEL → DECYZJA → DZIAŁANIE → WYNIK → SPRZĘŻENIE ZWROTNE → KOREKTA
Po wprowadzeniu korekty cykl rozpoczyna się ponownie. Najpierw określamy pożądany stan. Następnie podejmujemy decyzję, uruchamiamy zasoby i wykonujemy działanie. Otrzymany wynik porównujemy z celem. Jeżeli pojawia się rozbieżność, zmieniamy sposób postępowania. Sprzężenie zwrotne pozwala wykrywać błędy i dostosowywać działania do rzeczywistych warunków.
Aby jednak taki mechanizm działał, potrzebne są co najmniej trzy zdolności:
Obserwacja, to jest możliwość uzyskiwania rzetelnych informacji o stanie systemu.
Decydowanie, to jest możliwość wyboru działań na podstawie tych informacji.
Oddziaływanie, to jest dostęp do środków pozwalających wprowadzić decyzje w życie.
Jeżeli organizacja nie potrafi obserwować skutków swoich działań, nie wie, czy zbliża się do celu. Jeżeli posiada informacje, ale nie może zmienić sposobu postępowania, wiedza ta niewiele jej daje. Jeżeli podejmuje decyzje, lecz nie dysponuje zasobami do ich wykonania, sterowanie pozostaje pozorne.
Nie można również zakładać, że samo sprzężenie zwrotne zawsze poprawia funkcjonowanie systemu. Błędne wskaźniki mogą prowadzić do błędnych decyzji. Zniekształcone informacje mogą utrudniać wykrywanie problemów. System może także skutecznie realizować cel, który jest sprzeczny z interesami jego uczestników.
Dlatego należy odróżnić skuteczność sterowania od zasadności jego kierunku. Pierwsza dotyczy tego, czy system osiąga wyznaczone rezultaty. Druga czy realizowane cele są właściwe, uzasadnione i zgodne z przyjętymi zasadami. W analizie organizacyjnej przydatne jest także rozróżnienie trzech poziomów zależności:
System sterowny – jego zachowanie jest w istotnym stopniu kształtowane przez oddziaływania zewnętrzne.
System samosterowny – posiada wewnętrzne mechanizmy podejmowania decyzji, obserwowania rezultatów i korygowania działań.
System autonomiczny – nie tylko potrafi się samosterować, lecz również utrzymuje zdolność do samosterowania mimo zakłóceń i nacisków zewnętrznych.
To uproszczony model interpretacyjny, a nie pełna klasyfikacja cybernetyczna. W praktyce różnicę można dostrzec między zespołem, który wykonuje wyłącznie szczegółowe instrukcje, a zespołem, który rozumie cel, samodzielnie dobiera środki i reaguje na zmieniające się okoliczności. Jeszcze większą samodzielność posiada organizacja zdolna do utrzymywania własnych kompetencji, zasobów, wiedzy i sprawności działania w dłuższej perspektywie. Autonomia nie oznacza izolacji ani braku zależności. Oznacza zdolność zarządzania nimi w sposób, który pozwala zachować możliwość realizacji własnych celów.
Trzy poziomy analizy sterowania
Połączenie modelu powiernictwa z cybernetycznym podziałem systemów zależności prowadzi do prostego sposobu analizowania organizacji.
Poziom pierwszy: cele. Kto określa, co system ma osiągnąć? Czyim interesom służą przyjęte cele? Kto może je zmienić?
Poziom drugi: decyzje. Kto kontroluje zasoby, posiada informacje, wybiera środki i może wpływać na zachowanie uczestników?
Poziom trzeci: rozliczalność. Kto ocenia rezultaty, ponosi konsekwencje i ma możliwość korygowania działań lub zmiany osób odpowiedzialnych za zarządzanie?
Dopiero analiza wszystkich trzech poziomów pozwala zrozumieć rzeczywisty układ sterowania. Formalny przełożony nie musi kontrolować wszystkich istotnych zasobów. Osoba finansująca przedsięwzięcie może wywierać wpływ na jego cele, choć nie uczestniczy w codziennym zarządzaniu. Uczestnicy ponoszący największe koszty mogą mieć niewielkie możliwości wpływania na decyzje.
W takich sytuacjach oficjalny schemat organizacyjny pokazuje jedynie część rzeczywistości. Rzeczywisty układ sterowania ujawnia się dopiero wtedy, gdy prześledzimy przepływ celów, decyzji, zasobów, informacji, korzyści i odpowiedzialności.
Wnioski, od rozpoznania struktury do tworzenia dynamiki
Powiernictwo, potraktowane jako model organizacyjny, pomaga uporządkować relacje między uczestnikami systemu. Koncepcja systemów zależności z cybernetyki pozwala natomiast zrozumieć, w jaki sposób ich działania prowadzą do określonych rezultatów.
Oba podejścia uzupełniają się, ale odpowiadają na różne pytania.
Struktura określa, kto za co odpowiada.
Dynamika pokazuje, jak uczestnicy oddziałują na siebie.
Sterowanie polega na wykorzystywaniu tych oddziaływań do osiągania określonych celów.
W praktyce zwiększanie własnej sprawczości rozpoczyna się od rozpoznania układu zależności. Trzeba ustalić, jakie role pełnią uczestnicy, kto posiada rzeczywiste kompetencje, jakie cele realizuje organizacja i kto ponosi konsekwencje podejmowanych decyzji.
Kolejnym krokiem jest świadome kształtowanie dynamiki współpracy: inicjowanie rozmów, precyzowanie oczekiwań, ustalanie odpowiedzialności, przedstawianie propozycji i wykorzystywanie informacji zwrotnej.
Nie każdą strukturę można zmienić. Nie każdy cel da się uzgodnić. Nie każda inicjatywa spotka się z akceptacją. Zrozumienie ograniczeń również stanowi część sprawczości, ponieważ pozwala odróżnić możliwości rzeczywiste od pozornych.
Najważniejszy wniosek jest następujący: Rzeczywista sprawczość w systemie nie polega wyłącznie na możliwości podejmowania decyzji. Obejmuje również wpływ na wyznaczanie celów, dostęp do zasobów, kontrolę nad informacją oraz zdolność do korygowania kierunku działania.
Kto jedynie wykonuje cudze decyzje, uczestniczy w funkcjonowaniu systemu. Kto potrafi wpływać na zasady współpracy, zaczyna kształtować jego dynamikę. Kto dodatkowo posiada rzeczywiste możliwości wyznaczania celów, uruchamiania zasobów i korygowania rezultatów, uczestniczy w sterowaniu.
Sprawczość zaczyna się od zrozumienia własnej roli. Sterowanie zaczyna się od możliwości wpływania na kierunek działania.
Zobacz na: Władza, Odpowiedzialność i Rozliczalność
Ideologia, Strategia, Sztuka Operacyjna i Taktyka – Józef Kossecki
Zasada Gervaisa, albo Biuro według „Biura” – Venkatesh Rao
Zasada Gervaisa II: Mowa Pozorów, Mowa Władzy, Mowa Opiekuńcza, Mowa Gier
Najnowsze komentarze