30-letni maraton podlizywania się z pojedynczą eliminacją w amerykańskiej armii, czyli „Jak Ameryka wybiera swoich generałów” – John Reed
31 sierpień 2015
Amerykanie zakładają, że nasi generałowie, a zwłaszcza ci najwyżsi rangą, są naszymi najlepszymi dowódcami wojskowymi, sprawdzonymi w boju i wybranymi na podstawie tego, jak radzili sobie z dowodzeniem żołnierzami podczas wojny. Chyba sobie żartujecie.
Czy najwyżsi urzędnicy Departamentu Zdrowia, Edukacji i Opieki Społecznej są naszymi najlepszymi lekarzami? Naszymi najlepszymi nauczycielami? Naszymi najlepszymi rozdawcami zasiłków? No dobra. Może w tym ostatnim przypadku, ale to żadne wielkie osiągnięcie.
Turniej
W rzeczywistości amerykańscy dowódcy wojskowi pozostający w czynnej służbie, czyli nasi najwyżsi rangą generałowie, są wybierani w drodze trzydziestoletniego, maratońskiego turnieju podlizywania się, w którym obowiązuje zasada pojedynczej eliminacji. Oto jak to działa.
Najpierw zostajesz mianowany na podporucznika (w marynarce wojennej na chorążego marynarki, oni muszą się różnić od wszystkich pod każdym względem. Jakiś kompleks pasierba, rywalizacja między rodzeństwem czy coś w tym rodzaju). Następnie przechodzisz kilka wojskowych kursów przeznaczonych dla nowych oficerów. Pierwszą rzeczą, jaką zrobiłem po ukończeniu West Point, było udanie się do Szkoły Rangersów (Army Ranger School).
Szkoła Rangersów
W Szkole Rangersów, gdzie szkolenie trwa około dwóch miesięcy, odpada od jednej trzeciej do dwóch trzecich kursantów i to pomimo tego, że kandydatów na oficerów przyjmuje się tam według bardzo rygorystycznych kryteriów, takich jak choćby ukończenie West Point.
Dlaczego tak wielu odpada, skoro przyjmują wyłącznie śmietankę najlepszych? Ponieważ Rangersi chcą się przechwalać tym, jak wysoki odsetek kursantów oblewają, żeby ci, którym udało się ukończyć szkolenie, wyglądali na sztucznie wyselekcjonowaną elitę. Więcej szczegółów na ten temat znajdziesz w moim artykule o Szkole Rangersów.
Mój kolega z kursu Rangersów uważa, że odpadł mniejszy odsetek kursantów, być może 20-25%. Podawana przeze mnie liczba, od jednej trzeciej do dwóch trzecich, to ta, którą zapamiętałem z nieustannego przechwalania się instruktorów Rangersów, kiedy tam byliśmy. Nie wiem, jak ustalić rzeczywisty odsetek odpadających kursantów. Szkoła Rangersów powinna publikować takie dane, choć nawet wtedy nie wiem, czy ufałbym ich liczbom.
Według Wikipedii przed 1980 rokiem odsetek kursantów odpadających ze szkolenia wynosił 65%, co zgadza się z tym, co jak pamiętam mówiła nam kadra instruktorska. Z pewnością sprawiają wrażenie wyjątkowo nieuczciwych, jeśli chodzi o podawanie liczby kursantów Rangersów, których zabijają podczas szkolenia.
Przypadkowe oblewanie kursantów
Czy ci, którzy oblewają Szkołę Rangersów, są najsłabszymi kursantami? Nie. To, kto oblewa, jest w pewnym sensie kwestią przypadku. Może podpadniesz któremuś z instruktorów i oblejesz. Bardziej prawdopodobne jest jednak to, że podczas patrolu położyłeś nacisk na A, a oceniał cię instruktor, który uważa, że należało położyć nacisk na B, choć wybór między A a B jest wyłącznie kwestią osobistych preferencji. Jak w każdej innej sytuacji na świecie, w której ocena jest subiektywna, sztuczka stosowana przez cyników polega na rozpoznaniu upodobań i uprzedzeń oceniającego, a następnie mówieniu mu tego, co chce usłyszeć. Ja tego nie robiłem, ale mimo wszystko udało mi się ukończyć Szkołę Rangersów dzięki szczęściu.
Załóżmy, że jesteś jednym z tych pechowych podporuczników, którzy oblewają Szkołę Rangersów. Jesteś skończony. (Przynajmniej od początku lat sześćdziesiątych. Najwyraźniej od oficerów mianowanych wcześniej nie oczekiwano ukończenia Szkoły Rangersów).
Jeśli chodzi o karierę, przestajesz się liczyć w rywalizacji o awanse. Nie zostaniesz generałem. Dlaczego? Liczba podporuczników, którzy ukończyli Szkołę Rangersów, znacznie przewyższa liczbę tych, którzy ostatecznie mogą zostać awansowani na generała. Dlaczego mieliby awansować na generała faceta, który oblał Szkołę Rangersów, skoro mogą awansować innego faceta z niemal identycznym życiorysem, który ją ukończył? Odpowiedź: nie zrobią tego.
Najwyżsi rangą generałowie są Rangersami
Nie wierzycie mi? Poszukajcie w internecie zdjęć najwyższych rangą generałów z ostatnich lat. Niemal zawsze pozują do oficjalnych fotografii tak, aby ich lewe ramię było zwrócone w stronę aparatu. Dlaczego? Ponieważ właśnie na tym ramieniu nosi się żółto-czarną naszywkę Rangersów (Ranger tab). Oto kilku, których już dla was wyszukałem:
Szef Sztabu Armii George Casey Jr.
Były dowódca CENTCOM John Abizaid
Dowódca wojsk amerykańskich w Iraku David Petraeus
Były szef Sztabu Armii Shinseki
Widzicie choć jednego, który NIE nosi naszywki Rangersów? Oskarżenie nie ma więcej pytań.
Brak naszywki = hańba
Brak naszywki Rangersów na lewym ramieniu oficera armii jest czymś w rodzaju szkarłatnej litery. To piętno hańby. A właściwie sam brak naszywki staje się takim „piętnem”. Otrzymałem prawo do noszenia tej naszywki, ale postanowiłem jej nie nosić, w ramach swego rodzaju protestu przeciwko całemu temu idiotycznemu pomysłowi obwieszania się podobnymi odznakami. Przypominało mi to zabawy zuchów. Kiedy jeden z moich kolegów z West Point, który razem ze mną ukończył Szkołę Rangersów w grupie 3-68, dowiedział się, że nie noszę naszywki, postanowił robić to samo.
Od czasu do czasu prowadziło to do zabawnych sytuacji. Na przykład jakiś Rangers zaczynał wyolbrzymiać, jak piekielnie trudna była ta szkoła (co samo w sobie nie jest łatwe), albo ktoś, kto nie wiedział, że ukończyłeś West Point, próbował cię poniżyć za rzekome oblanie Szkoły Rangersów. Zakładał bowiem, że każdy, kto ją ukończył, z pewnością nosiłby naszywkę, na piżamie i na wszystkim innym.
Czy naprawdę twierdzę, że młody człowiek, który przez cztery lata zapierdalał, żeby dostać się do West Point, a następnie je ukończyć, może już kilka miesięcy po ukończeniu tej akademii przekreślić swoje szanse na zostanie wielogwiazdkowym generałem, wyłącznie dlatego, że przypadkiem oblał jakiś dziwaczny, dwumiesięczny kurs włóczenia się po lasach? Dokładnie to twierdzę. Ale przecież to niesprawiedliwe, protestujecie. To głupota.
Armia nie jest sprawiedliwa
Ach, tak. Ale kto powiedział, że życie jest sprawiedliwe? A nawet gdyby jakiś rozsądny człowiek tak powiedział, to czy twierdził również, że armia Stanów Zjednoczonych jest sprawiedliwa? Wątpię. A może nie słyszeliście o skrócie SNAFU? Oznacza on Situation Normal, All Fouled Up, czyli „Sytuacja normalna, wszystko spieprzone”. Od dawna używa się go do trafnego opisywania amerykańskiego wojska.
Przeczytajcie jeszcze raz tytuł tego artykułu. To turniej z pojedynczą eliminacją. Jeśli przegrasz na jakimkolwiek etapie turnieju, jesteś skończony. Jedno potknięcie i wypadasz z gry. To niemal starotestamentowa zasada, wynikająca z samej liczby kandydatów. Wielu zostaje porucznikami, ale tylko nieliczni są wybrani na generałów.
Zazwyczaj przed otrzymaniem pierwszego przydziału przechodzisz jeszcze kilka kursów wojskowych. Ja ukończyłem pięć. Ale rozumiecie już, o co chodzi. Większość pozostałych szkół stosuje bardziej obiektywne kryteria oceniania niż Szkoła Rangersów.
Mój kolega z Rangersów zwraca również uwagę, że można zostać generałem jedno-, a być może nawet dwugwiazdkowym w różnych rodzajach wojsk i służb wsparcia, takich jak wojskowa służba prawna (JAG), Korpus Finansowy czy Korpus Kwatermistrzowski, nie posiadając naszywki Rangersów. Ja mówię tutaj o generałach liniowych, dowodzących wojskami dwu-, trzy- i czterogwiazdkowych.
Pierwszy przydział
Następnie otrzymujesz swój pierwszy przydział. W armii i Korpusie Piechoty Morskiej jest to zazwyczaj stanowisko dowódcy plutonu, liczącego około 40 żołnierzy. W marynarce wojennej i siłach powietrznych są to podobne stanowiska. Na tym etapie będziesz oceniany przez swojego bezpośredniego przełożonego oraz jego przełożonego. W przypadku podporucznika rozpoczynającego służbę będą to zazwyczaj zastępca dowódcy kompanii i dowódca kompanii, którzy na ogół mają stopień kapitana.
Mówiąc w uproszczeniu, mogą napisać, że jesteś najlepszym porucznikiem, jakiego kiedykolwiek spotkali, albo jednym z pięciu najlepszych poruczników, jakich kiedykolwiek spotkali. Mogą też ocenić cię niżej. Jeżeli ocenią cię niżej, jesteś skończony. Wypadasz z turnieju o generalskie gwiazdki. Pamiętasz? Pojedyncza eliminacja.
„Chyba jednak przesadzasz” – protestujecie.
No nie. I nie mówcie do mnie Shirley. Pomyślcie przez chwilę. Liczba dostępnych stanowisk generalskich jest niewielka w porównaniu z liczbą stanowisk dla młodszych oficerów. Co więcej, podporuczników i chorążych marynarki jest znacznie więcej niż oficerów jakiegokolwiek innego stopnia w siłach zbrojnych.
Na dodatek generałowie są wybierani spośród oficerów należących do wielu różnych roczników. Innymi słowy, dzisiejsi podporucznicy i chorążowie marynarki będą rywalizować o generalskie stanowiska nie tylko z oficerami ze swojego rocznika, lecz również z tymi, którzy są obecnie porucznikami, kapitanami i majorami, a także z kadetami akademii wojskowych, podchorążymi marynarki wojennej, uczestnikami programu ROTC oraz przyszłymi oficerami, którzy dopiero otrzymają nominacje po ukończeniu Szkoły Kandydatów na Oficerów (OCS) albo w drodze awansu oficerskiego na polu walki.
Niektórzy z tych poruczników otrzymają oceny stwierdzające, że są najlepszymi oficerami, jakich ich przełożeni kiedykolwiek widzieli. W rzeczywistości liczba oficerów, którzy otrzymają taką ocenę, choć stosunkowo niewielka i tak będzie znacznie większa niż liczba poruczników, którzy ostatecznie mogą zostać generałami. Dlatego podejście wojska jest następujące: po co mamy dalej marnować czas na oficera, który nie potrafił zrobić znakomitego wrażenia na swoich przełożonych, skoro mamy aż nadto oficerów, którym się to udało?
Kolejne przydziały
Wszystkie kolejne przydziały przebiegają według tego samego schematu. Zazwyczaj jesteś oceniany raz lub dwa razy w roku, a mniej więcej co roku zmieniają ci się przełożeni, albo dlatego, że ty zostajesz przeniesiony, albo dlatego, że przenoszą ich. Każdy z twoich kolejnych przełożonych będzie niepowtarzalną jednostką, z własnym zestawem osobistych upodobań, mocnych i słabych stron, sympatii i antypatii, zasad moralnych, a znacznie częściej ich braku, filozofii życiowej, priorytetów i tak dalej.
Będziesz chodził na wszystkie ich przyjęcia, śmiał się ze wszystkich ich dowcipów, niezależnie od tego, czy są zabawne, zgadzał się z ich opiniami, niezależnie od tego, czy rzeczywiście je podzielasz, nosił podobne ubrania cywilne i jeździł mniej więcej takim samym samochodem jak oni, i tak dalej. Krótko mówiąc, musisz być kameleonem pod każdym względem dotyczącym twoich relacji z przełożonymi, który mógłby wpłynąć na ich opinię o tobie oraz na treść wystawianej ci oceny służbowej.
Aby utrzymać się w rywalizacji o awanse, musisz otrzymywać najwyższą lub niemal najwyższą ocenę od każdego, bez wyjątku, ze swoich przełożonych. Dlaczego? Ponieważ niektórzy z twoich kolegów służących w innych jednostkach będą właśnie takie oceny otrzymywać.
Pewien były oficer zakwestionował konieczność noszenia takich samych ubrań cywilnych i jeżdżenia podobnym samochodem jak przełożeni. Przez cały okres służby był kawalerem, po godzinach nie bywał w klubach oficerskich na terenie jednostki i mieszkał poza bazą i nigdy nie został generałem.
Oficerami, którzy musieli uważać na swoje cywilne ubrania i samochody, byli ci żonaci, mieszkający na terenie jednostki, często po drugiej stronie ulicy lub tuż za rogiem od swoich szefów, bywający po godzinach w klubie oficerskim i marzący o generalskich gwiazdkach.
Spraw, żeby każdy bez wyjątku przełożony cię uwielbiał
Wielu swoich przełożonych nie będziesz lubił, ale musisz sprawić, żeby każdy z nich cię uwielbiał. Wielu twoich kolegów właśnie to zrobi. Kiedy służyłem w wojsku, stosowano oceny percentylowe. Żeby zostać generałem najwyższego szczebla, trzeba było otrzymywać oceny 100 lub 99. Ocena 98 była jeszcze w porządku. Ocena 97 oznaczała, że masz kłopoty.
Fakt, że 98% oficerów oceniano na poziomie 98. percentyla, był komicznym przykładem matematycznego analfabetyzmu i kolejnym dowodem na to, że oficerowie wojskowi podpiszą najróżniejsze dokumenty zawierające nieprawdę, jeśli tylko życzą sobie tego ich przełożeni. Słyszałem, że armia przeszła później na jakiś system wymuszonego wyboru albo zaczęła obniżać oceny wystawiane przez przełożonych mających skłonność do przesady, prowadząc rejestr ocen przyznawanych przez każdego oceniającego.
W West Point kadeci musieli kilka razy w roku oceniać swoich kolegów z tego samego rocznika oraz z młodszych roczników. Był to system wymuszonego wyboru, w którym tylko 25% ocenianych można było umieścić w najlepszych 25%, 50% trzeba było zaliczyć do środkowych 50%, a pozostałe 25% do najniższych 25%. To lepsze rozwiązanie. Zapobiega absurdalnemu zawyżaniu ocen, jakie występowało w korpusie oficerskim armii pod koniec lat sześćdziesiątych i na początku lat siedemdziesiątych.
Ale głównym problemem nie było zawyżanie ocen. Problem polegał na tym, że liczą się wyłącznie oceny wystawiane przez przełożonych. To sprawia, że podlizywanie się staje się podstawowym sposobem robienia kariery.
„…lepiej potrafili oczarować swoich przełożonych”
Na stronie 133 książki Fool’s Gold, opisującej kluczową rolę banku J.P. Morgan w kryzysie kredytów hipotecznych subprime, autorka Gillian Tett wyjaśnia, dlaczego najwyższa kadra kierownicza banków inwestycyjnych nie potrafiła rozpoznać nadmiernego ryzyka związanego z wykorzystaniem nowych instrumentów finansowych, takich jak instrumenty pochodne i swapy, ani podjąć działań, które mogłyby temu zaradzić.
„…niewielu menedżerów zasiadających na szczycie hierarchii banków inwestycyjnych miało większe pojęcie o tym, czym zajmowali się ich traderzy, nie mówiąc już o tym, czy stosowane przez nich modele [matematyczne modele finansowe] były poprawne.”
Dziedzina ta była zbyt młoda, aby wykształcić wielu liderów wysokiego szczebla, a liczni eksperci od instrumentów pochodnych byli zbyt pochłonięci intelektualnymi aspektami swojej pracy, by uczestniczyć w wewnętrznych rozgrywkach korporacyjnych, niezbędnych do wspięcia się na szczyt hierarchii w większości banków.
Bankierzy, którzy rozpoczynali kariery jako doradcy korporacyjni lub handlowcy, zazwyczaj lepiej potrafili oczarować swoich przełożonych. Innymi słowy, podstawowy problem podlizywania się występuje we wszystkich dużych organizacjach biurokratycznych, nie tylko w wojsku. Nie ulega jednak większej wątpliwości, że wojsko jest zdecydowanie najgorszą organizacją pod względem wszechobecnego podlizywania się, a to z kilku powodów.
Po pierwsze, ma monopol na kariery wojskowe.
Po drugie, stosuje niezwykle hojne „złote kajdanki” w postaci szczodrych świadczeń emerytalnych, które zniechęcają oficerów do zmiany pracodawcy (pułapka stażu służby — tenure trap).
Po trzecie, brakuje w nim obiektywnych danych dotyczących wyników pracy, takich jak sprawozdania finansowe stosowane w prywatnych przedsiębiorstwach.
I wreszcie, każdy bez wyjątku oficer otrzymuje niekwestionowaną władzę, pozwalającą mu jednym pociągnięciem pióra na formularzu oceny służbowej przekreślić szanse dowolnego podwładnego na dalszą rywalizację o awanse.
Przyspieszone awanse
Kiedy służyłem w armii, praktycznie wszyscy otrzymywali awans na porucznika i kapitana tego samego dnia. W przypadku awansu na majora było podobnie, z tym wyjątkiem, że niewielka grupa naszych kolegów z rocznika, może dziesięciu otrzymała awans przed terminem. Po raz pierwszy dowiedzieliśmy się wtedy, których oficerów z naszego rocznika armia uznała za najlepszych. Ja sam już od dawna nie służyłem w wojsku, więc nie miałem w tej sprawie żadnego osobistego interesu. W większości przypadków nasz rocznik był zdumiony i oburzony nazwiskami, które znalazły się na liście przyspieszonych awansów na majora oraz tymi, których na niej zabrakło.
Trzeba zaliczyć służbę bojową
Zakładaliśmy, że ci, którzy dobrze spisali się w Wietnamie, znajdą się na liście. Niektórzy faceci zgłaszali się na ochotnika do służby w Wietnamie właśnie po to, żeby trafić na listę przyspieszonych awansów. Część z nich tam zginęła. Wielu z najbystrzejszych facetów z mojego rocznika odeszło z wojska po około ośmiu latach służby. To dość późny moment na odejście, bo do uzyskania prawa do niezwykle hojnych świadczeń emerytalnych pozostawało im zaledwie 12 lat. Co takiego szczególnego było w ósmym roku służby? Właśnie wtedy dowiedzieli się, że nie znaleźli się na liście przyspieszonych awansów na majora i dlaczego.
Studia magisterskie i podyplomowe
Niektórzy poszli również na studia magisterskie lub podyplomowe. Kiedy byliśmy kadetami, na pytanie „Zamierzasz zostać w armii?” często padała odpowiedź: „Tak, chcę pójść na studia”. Nigdy nie mogłem zrozumieć, co jedno ma wspólnego z drugim. To prawda, że armia opłacała wybranym absolwentom studia na określonych kierunkach. Często byli to oficerowie, którzy zaraz po ukończeniu studiów mieli wrócić do West Point, żeby tam wykładać. Ja również chciałem kontynuować naukę i zrobiłem to w Harvard Business School. Zapłaciłem za studia z własnej kieszeni, korzystając z niewielkiego wsparcia w ramach programu GI Bill, zapewniającego świadczenia edukacyjne weteranom.
Nie chciałem, żeby armia finansowała moje studia, ponieważ za każdy opłacony przez nią rok nauki trzeba było zobowiązać się do kolejnych dwóch lat służby wojskowej. Poza tym armia wysyłała oficerów wyłącznie na wybrane przez siebie kierunki i do wybranych przez siebie uczelni. Przez pewien czas nie pozwalała studiować na Harvardzie ani na żadnym innym uniwersytecie, który zlikwidował program ROTC, czyli program szkolenia oficerów rezerwy. Preferowano też kierunki takie jak inżynieria.
Tak czy inaczej, wielu moich kolegów oraz oficerów z innych roczników tamtego okresu studiowało na koszt armii, przez co musieli pozostać w służbie o kolejne dwa lub cztery lata dłużej, niż wynikało to z naszego pierwotnego, pięcioletniego zobowiązania. Dodatkowe zobowiązania do dalszej służby nakładano również za uczestnictwo w zaawansowanym kursie oficerskim, który niemal wszyscy przechodzili po osiągnięciu stopnia kapitana.
Faceci zapisywali się na ten kurs, ponieważ był niezbędny do dalszej kariery. W rezultacie zaciągali kolejne zobowiązanie do pozostania w armii, a następnie dowiadywali się, że pominięto ich przy przyspieszonych awansach na majora, kiedy było już za późno, żeby wycofać się z kursu.
Komu potrzebna jest walka?
Wyobraźcie sobie nasze zdumienie, kiedy okazało się, że na liście przyspieszonych awansów na majora z naszego rocznika dominowali niektórzy spośród stosunkowo nielicznych kolegów, którzy nigdy nie byli w Wietnamie! Uzasadnienie? Służyli w Niemczech.
Z powodu wojny brakowało tam oficerów. W rezultacie poruczników stacjonujących w Niemczech często obsadzano na stanowiskach, które normalnie zajmowali kapitanowie. Zasadniczo porucznicy są zwykle dowódcami plutonów. Tymczasem w Niemczech często powierzano im dowodzenie kompaniami. Dowódca kompanii to stanowisko przeznaczone zazwyczaj dla kapitana.
Rozumowanie ówczesnej komisji awansowej, albo najwyższego rangą oficera w tej komisji, którego poglądy pozostali, niżsi rangą członkowie bez wątpienia posłusznie powtarzali, było następujące:
„Dobre wykonywanie obowiązków na nudnym, spokojnym stanowisku kapitańskim w Niemczech czasu pokoju, kiedy samemu jest się zaledwie porucznikiem, świadczy o większym potencjale do zostania generałem niż skuteczne dowodzenie żołnierzami w walkach w Wietnamie na stanowisku dowódcy plutonu i otrzymywanie przy tym odznaczeń za odwagę.”
To oczywiste, kompletna gówno prawda. Taki system wysyła ambitnym oficerom absurdalny komunikat: Unikajcie walki. Odwaga i sukcesy na polu bitwy nie mają żadnego znaczenia.
Unikaj zdobycia Medalu Honoru
Wes Clark powiedział kiedyś, że jeśli chcesz zrobić udaną karierę oficera armii, powinieneś unikać zostania stypendystą Rhodesa, zdobycia Trofeum Heismana albo otrzymania Kongresowego Medalu Honoru.
Clark ukończył West Point w 1966 roku i był stypendystą Rhodesa. Pełnił funkcję głównodowodzącego sił amerykańskich w Bośni, ale później najwyraźniej został zwolniony przez Naczelnego Dekownika, który uchylił się od służby wojskowej, to jest Billa Clintona, również stypendystę Rhodesa pochodzącego z Arkansas.
W 2004 roku Clark bez powodzenia ubiegał się o urząd prezydenta. (Kiedy obaj byliśmy kadetami, przez kilka miesięcy siedzieliśmy przy tym samym dziesięcioosobowym stole). Ostatnio Clark udowadnia, że starzy żołnierze nigdy nie umierają, po prostu zaczynają występować w panelach dyskusyjnych transmitowanych przez C-SPAN.
Dlaczego bycie stypendystą Rhodesa albo zdobywcą Kongresowego Medalu Honoru miałoby szkodzić karierze wojskowej? Ponieważ sprawia, że ci, którzy nie mają podobnych osiągnięć, stają się zazdrośni i zaczynają gorliwie szukać powodów, żeby się do ciebie przyczepić.
Pete Dawkins, absolwent West Point z 1959 roku, zdobył zarówno Trofeum Heismana, jak i stypendium Rhodesa. Po 24 latach służby odszedł z armii w stopniu generała brygady. Nie mogę twierdzić, że zrobił to z powodu zazdrości innych wobec niego. Jednak niezwykle znamienne jest to, że facet, który pozornie miał zapewnioną błyskotliwą karierę w armii bardziej niż gdziekolwiek indziej, po prostu odszedł z wojska w momencie, gdy wszystko zdawało się układać dla niego idealnie. Później pracował na Wall Street, a następnie bez powodzenia kandydował do Senatu Stanów Zjednoczonych z New Jersey.
Buddy Bucha, absolwent West Point z 1965 roku, otrzymał Medal Honoru za służbę w Wietnamie, a siedem lat po ukończeniu akademii odszedł z armii w stopniu kapitana. Ponownie, nie mogę twierdzić, że odszedł z powodu zazdrości innych o jego medal. Mogę jednak stwierdzić, że najwyraźniej nie chciał poświęcić całej swojej kariery służbie oficerskiej, mimo że zdobył odznaczenie, które jak można by przypuszczać powinno zapewnić mu świetlaną przyszłość w wojsku.
W wiadomości e-mail skierowanej do mnie, Bucha zamieścił następującą, zagadkową uwagę:
„Powiedziałbym, że medale często mogą stanowić przeszkodę na określonych ścieżkach kariery lub w wykorzystywaniu pewnych możliwości. W takich przypadkach odznaczenia mogą w rzeczywistości stać się ciężarem, który uniemożliwia człowiekowi osiągnięcie czegoś więcej i wspięcie się na wyższy poziom sukcesu.”
To więcej niż dziwne i z pewnością warte odnotowania, że armia nie potrafiła zatrzymać w swoich szeregach takich ulubieńców i następców tronu jak Dawkins i Bucha.
Zdobądź uznanie około 60 przełożonych
A zatem, żeby zostać generałem najwyższego szczebla w amerykańskich siłach zbrojnych, musisz wygrać trzydziestoletni, maratoński turniej podlizywania się z pojedynczą eliminacją. Aby tego dokonać, musisz rozgryźć około 60 bezpośrednich przełożonych, ustalić, co każdy z nich chce, żebyś mówił, robił i komunikował za pomocą mowy ciała, ubioru oraz stylu życia, a następnie dostarczać każdemu dokładnie tego, czego oczekuje. Musisz robić to tak skutecznie, żeby każdy z nich cię uwielbiał i odpowiednio wysoko oceniał.
Choć brzmi to niezwykle trudno, zapewniam was, że są oficerowie, którym się to udaje. A jeśli chcesz z nimi rywalizować, musisz robić dokładnie to samo. Jeżeli nie zrobisz znakomitego wrażenia choćby na jednym jedynym przełożonym, twoje szanse na dalszą rywalizację o generalskie gwiazdki przepadają.
Zobaczcie mój artykuł o odznaczeniach wojskowych, w którym omawiam między innymi całkowity brak odznaczeń za odwagę wśród niedawnych najwyższych dowódców armii i Korpusu Piechoty Morskiej, mimo że tysiące oficerów posiada takie medale.
Odszedłem z armii w 1972 roku. Mówią mi, że od tamtej pory wiele się zmieniło. Jestem pewien, że to prawda. W moim artykule o OVUM zauważyłem, że pewne rzeczy zmieniały się już wtedy, gdy jeszcze służyłem, ale zakładałem, że stare utrapienia zostały po prostu zastąpione innymi, podobnymi. Wielu młodszych absolwentów West Point mówiło mi, że wszystko wygląda tak samo jak za moich czasów, a zmieniły się jedynie nieistotne szczegóły. Właściwie jedyną prawdziwą zmianą jest to, że nadmierne picie alkoholu jest obecnie źle widziane.
Podstawowe problemy wojska pozostają niezmienione
Dzięki tej stronie internetowej zaczynam stawać się swego rodzaju punktem zbierania aktualnych skarg na wojsko, pochodzących od osób obecnie pełniących czynną służbę lub takich, które niedawno ją zakończyły.
Oglądam sporo programów telewizji kablowej i śledzę inne doniesienia medialne dotyczące wojska. Zazwyczaj koncentrują się one na sprzęcie i zamierzchłej historii, takiej jak II wojna światowa, ale mimo to można na ich podstawie wyrobić sobie całkiem dobre pojęcie o współczesnych siłach zbrojnych. Dostrzegam pewne różnice, ale widzę znacznie więcej podobieństw do lat siedemdziesiątych niż zmian.
Patrząc z zewnątrz, od lat siedemdziesiątych podstawowe kwestie wydają się niezmienione:
— Wojsko nadal jest biurokratyczną instytucją rządu federalnego.
— Wygląda na to, że w wojnach asymetrycznych nie robimy większych postępów niż dawniej.
— Faceci odznaczeni medalami za odwagę i Purpurowymi Sercami są pomijani przy awansach, podczas gdy ci, których jedynym osiągnięciem jest uznanie wojskowej biurokracji, awansują na najwyższe stanowiska generalskie, dokładnie tak, jak działo się to w latach siedemdziesiątych.
— West Point ogłosiło niedawno różne zachęty do zobowiązania się do dłuższej służby, w tym bezpłatne studia magisterskie i podyplomowe.
— System oceniania oficerów nadal opiera się wyłącznie na ocenach podwładnych wystawianych przez przełożonych. (Zobacz artykuł podpułkownika Paula Yinglinga, w którym krytykuje ten system).
— Wiele artykułów na mojej stronie poświęconej wojsku powstało pod wpływem bieżących wydarzeń i doniesień medialnych, takich jak fałszowanie dokumentacji obsługi technicznej zmiennowirnikowca Osprey. Powołuję się w nich zarówno na te doniesienia, jak i na inne wydarzenia opisywane w mediach od czasu mojego odejścia z armii w latach siedemdziesiątych.
Oto cytat Adama Galinsky’ego, profesora szkoły biznesu Northwestern University, który bada mechanizmy władzy i wpływu wewnątrz przedsiębiorstw:
„Jeżeli wystarczająco długo przebywasz w wodzie, przestajesz zauważać, że w niej jesteś. Woda staje się normą. Dlatego właśnie nowi ludzie są tak ważni. Potrafią po raz pierwszy dostrzec zarówno dobre, jak i złe strony danej kultury organizacyjnej.”
Armia jest niezwykle odporna na zmiany właśnie z powodu tego problemu „wody”. Armia awansuje wyłącznie ludzi z własnych szeregów, maksymalnie pogłębiając w ten sposób problem „niezdolności do dostrzegania wody, w której się pływa”. Nowi ludzie prawdopodobnie mogliby pomóc rozwiązać część wymienionych wyżej problemów. Tyle że w armii są oni poddawani skrajnie silnej presji i łamani za pomocą dobrze znanych rytuałów polegających na „najpierw cię złamiemy, a potem zbudujemy od nowa”.
Tak właśnie wygląda szkolenie podstawowe, Beast Barracks w West Point, obóz rekrutów, Szkoła Rangersów i cała reszta. Nowi ludzie są również masowo wypychani z wojska, w tym właśnie ci, którzy mieliby największe szanse zmienić coś na lepsze. Doceniam rzeczową, przemyślaną i konstruktywną krytykę oraz sugestie. Szczególnie chętnie przyjmę aktualne informacje o istotnych zmianach, jakie zaszły w wojsku od czasów mojej służby. Zakładam, że pod pewnymi względami sytuacja się poprawiła, pod innymi pozostała bez zmian, a pod jeszcze innymi uległa pogorszeniu.
„Portrety podlizywania się”
W wydaniu BusinessWeek z 13 sierpnia 2007 roku ukazał się artykuł zatytułowany „Profiles in Sycophancy” („Portrety podlizywania się”). Opisano w nim badanie przeprowadzone wśród członków 300 rad dyrektorów spółek notowanych na giełdzie. Badacze chcieli ustalić, które zachowania prowadzą do zdobywania większej liczby miejsc w radach dyrektorów:
— Utożsamianie się z innymi członkami rady lub schlebianie im.
— Nadzorowanie lub kontrolowanie działań dyrektora generalnego (CEO), czyli wykonywanie oficjalnych obowiązków członka rady.
— Udzielanie kierownictwu porad lub przekazywanie informacji na jego prośbę.
Wniosek? Okazało się, że osoby, które najczęściej schlebiały innym, zdobywały najwięcej miejsc w radach dyrektorów kolejnych spółek, szczególnie tych, w których ich dotychczasowi koledzy z rady pełnili funkcję dyrektorów generalnych lub zasiadali w komisjach nominacyjnych.
„Podlizywanie się miało najsilniejszy wpływ” – mówi [profesor James] Westphal, dodając, że był „zaskoczony”, iż miało ono większe znaczenie niż udzielanie porad i konsultacji.
„Postawiliśmy hipotezę, że podlizywanie się będzie miało pewien wpływ” – mówi, „ale nie sądziliśmy, że jego skala okaże się aż tak duża”.
Najwyraźniej profesor Westphal nigdy nie był oficerem wojskowym. „Dostosowuj się, schlebiaj i wyświadczaj przysługi” – tak brzmiała rada, którą BusinessWeek zamieścił jako podtytuł w wyróżnionej ramce artykułu.
Poprzednik Sassamana na stanowisku dowódcy batalionu
W swojej książce Warrior King z 2008 roku Nate Sassaman, były rozgrywający futbolowy armii, absolwent West Point z 1985 roku i dowódca batalionu w Iraku, pisze na stronie 116:
„Najwyraźniej zgadzanie się z [dowódcą brygady] w każdej sprawie, niezależnie od tego, jak bardzo jego decyzje były oparte na niepełnych informacjach, stanowiło jedną z ujmujących cech mojego poprzednika.”
Innymi słowy, Sassaman mówi, że podpułkownik, który przed nim zajmował to stanowisko w Iraku, był kompletnym lizusem. [Sassaman podaje w książce zarówno nazwisko swojego poprzednika, jak i dowódcy brygady]. Oczywiście, że był lizusem. Jak inaczej miałby zostać dowódcą batalionu w strefie działań wojennych?
To jeden z kluczowych punktów, które oficerowie nastawieni na robienie kariery muszą zaliczyć, żeby piąć się po szczeblach wojskowej hierarchii. Sassaman, który często nie zgadzał się z owym dowódcą brygady, został wypchnięty z armii. Założę się, że jego poprzednik został później awansowany na pułkownika i trafił na listę kandydatów do objęcia dowództwa brygady.
Kodeks człowieka organizacji
Oto kilka istotnych fragmentów rozdziału „Praca dla innych” z mojej książki Succeeding.
W 1988 roku Robert Jackall napisał książkę Moral Mazes („Moralne labirynty”), wydaną przez Oxford University Press. Stwierdził w niej, że współczesne organizacje kierują się następującym kodeksem:
1. Nigdy nie działaj ponad głową swojego szefa.
2. Mów szefowi to, co chce usłyszeć, nawet jeśli twierdzi, że zależy mu na odmiennych opiniach.
3. Jeżeli szef chce, żeby jakiś temat został porzucony, porzuć go.
4. Bądź wyczulony na życzenia szefa, tak abyś potrafił przewidzieć, czego chce. Innymi słowy, nie zmuszaj go do występowania w roli szefa i wydawania ci poleceń.
5. Twoim zadaniem nie jest zgłaszanie czegoś, o czym szef nie chce słyszeć, lecz tuszowanie tego. Robisz to, czego wymaga od ciebie stanowisko. Trzymasz gębę na kłódkę.
Większość doświadczonych pracowników zna te zasady. Sami je rozgryźli. Są nawet dumni z tego, że udało im się je odkryć i że się do nich stosują. Uważają się za spryciarzy. Nie potrafię pisać dla takich ludzi. Ani ich nie szanuję, ani nie rozumiem.
Tylko jeden zwycięzca
Z turniejami z pojedynczą eliminacją wiąże się pewna zabawna rzecz. Zauważyłem to, kiedy trenowałem drużyny futbolu amerykańskiego. Udawało nam się awansować do fazy play-off. Hurra! Ale potem zdaliśmy sobie sprawę, że dla każdej drużyny uczestniczącej w play-offach, z wyjątkiem jednej, sezon kończy się przygnębiającą porażką.
Tylko jedna drużyna kończy sezon w doskonałym nastroju, odnosząc zwycięstwo. W typowym turnieju z udziałem 16 drużyn aż 15 przegrywa swój ostatni mecz. Tylko jedna przechodzi przez cały turniej bez porażki, wygrywając również finał.
Dokładnie tak samo wygląda sytuacja w korpusie oficerskim amerykańskich sił zbrojnych. Pozwólcie jednak, że przedstawię konsekwencje tego mechanizmu w sposób całkowicie bezpośredni, żebyście dobrze zrozumieli, co to oznacza. Jak wskazuje tytuł tego artykułu, kariera oficera wojskowego jest turniejem z pojedynczą eliminacją.
Oznacza to, że wszystkie kariery z wyjątkiem jednej kończą się przygnębiającym przymusowym odejściem z wojska wskutek obowiązującej w nim zasady „awansuj albo odejdź” (up or out). Krótko mówiąc, zasada „awansuj albo odejdź” oznacza, że za każdym razem, gdy przychodzi moment rozpatrywania twojego awansu, musisz albo otrzymać wyższy stopień, albo opuścić wojsko.
Dla 99% oficerów poniżej stopnia mniej więcej podpułkownika nie stanowi to problemu, ponieważ dostępnych jest wiele stanowisk. Ale struktura dowodzenia ma kształt piramidy. Na samym szczycie armii znajduje się tylko jedno stanowisko: Szef Sztabu Armii (Chief of Staff). Może je objąć tylko jedna osoba. Co więcej, człowiek ten zazwyczaj zajmuje stanowisko przez kilka lat, przez co uniemożliwia swoim kolegom z mniej więcej trzech roczników zakończenie własnych karier „zwycięstwem”.
Wszyscy pozostali zostają zwolnieni
Wszyscy, z wyjątkiem maleńkiego ułamka jednego procenta absolwentów West Point i innych oficerów, którzy poświęcają wojsku swoją karierę zawodową (co najmniej 20 lat), kończą tę karierę, zostając zwolnieni. Mam na myśli to, że nie otrzymują kolejnego awansu i w rezultacie są zmuszani do odejścia na mocy zasady „awansuj albo odejdź” (up or out). Niektórzy emerytowani oficerowie mogą twierdzić, że sami „zdecydowali się” odejść, sugerując tym samym, że gdyby pozostali w służbie, otrzymaliby kolejny awans. Faktem pozostaje jednak, że gdyby nie uzyskali następnego awansu, zostaliby zmuszeni do odejścia.
Najprawdopodobniej większość tych, którzy przechodzą na emeryturę przed osiągnięciem stopnia czterogwiazdkowego generała, albo otrzymała wyraźne polecenie odejścia, albo dostrzegła, co się święci, oceniła swoje szanse na awans jako zbyt małe i odeszła, zanim została do tego zmuszona.
Teoretycznie możliwe jest, że jakiś facet, który mógłby zostać Szefem Sztabu Armii, przeszedł wcześniej na emeryturę, ale podejrzewam, że nigdy się to nie zdarzyło. Jeżeli uważacie, że było inaczej, podajcie jego nazwisko. Moim najlepszym kandydatem byłby generał porucznik Jim Gavin, który w wieku 51 lat odszedł na emeryturę, niezadowolony i w geście protestu. Nie mogę jednak stwierdzić tego z całą pewnością.
Innym możliwym kandydatem byłby generał brygady Pete Dawkins, zdobywca Trofeum Heismana i stypendium Rhodesa, który przeszedł na emeryturę w wieku 45 lat.
Ponownie jednak nie możemy wiedzieć, jakie zakulisowe wydarzenia doprowadziły do ich odejścia. Niektórzy z tych, którym udało się dotrzeć aż na stanowisko Szefa Sztabu Armii, również zostali zwolnieni. Tak było w przypadku generała Erica Shinsekiego (absolwenta West Point z 1965 roku), który popełnił błąd, uczciwie odpowiadając na pytanie Kongresu o liczbę żołnierzy potrzebnych do okupacji Iraku. Powiedział, że potrzeba 300 tysięcy żołnierzy, opierając się na naszych doświadczeniach z Bośni. Został zwolniony za powiedzenie tej prawdy.
Główny kłamca odpowiedzialny za tuszowanie sprawy Pata Tillmana, generał Stanley A. McChrystal, awansował na sam szczyt amerykańskiej armii
Opisałem niewłaściwe postępowanie McChrystala w dwóch artykułach poświęconych tuszowaniu śmierci Pata Tillmana, żołnierza Rangersów i byłego zawodnika NFL, który zginął w Afganistanie od ognia własnych oddziałów:
— Wnioski, jakie należy wyciągnąć ze śmierci Pata Tillmana
— Armia próbuje po raz kolejny wywinąć się od odpowiedzialności za tuszowanie okoliczności śmierci Pata Tillmana
Krótko mówiąc, McChrystal był głównym kłamcą w sprawie Pata Tillmana. To właśnie on podpisał uzasadnienie nadania Srebrnej Gwiazdy (Silver Star), w którym fałszywie stwierdzono, że Tillman wykazał się odwagą „pod niszczycielskim ostrzałem wroga”.
W rzeczywistości Tillman został postrzelony w czoło przez własnych kolegów z Rangersów, kiedy rozluźnił się i wstał, sądząc, że wreszcie zorientowali się, iż strzelają do Amerykanina. To również McChrystal napisał niesławną depeszę do generała Abizaida, w której nalegał, aby ostrzegł prezydenta Busha przed publicznym wychwalaniem bohaterstwa Tillmana, ponieważ później mogło wyjść na jaw, że zginął on od bratobójczego ognia.
Obie te sprawy opisałem bardziej szczegółowo we wspomnianych wyżej artykułach. Jednak znacznie ważniejszą kwestią jest to, jak armia Stanów Zjednoczonych zareagowała na nieuczciwość McChrystala w sprawie Tillmana. McChrystal, mimo że kłamał, otrzymał awans, a później został zwolniony za to, że powiedział prawdę o swoich uczuciach wobec przełożonych.
Problemem jest cała armia, a nie tylko McChrystal
W tym przypadku tak nie jest. Chodzi mi o to, że problemem jest cała armia. Armia po prostu nie toleruje uczciwych oficerów. Wręcz przeciwnie, wymaga od nich przestrzegania zasady, którą nazywam O.P.U.M. — Officially Prohibited but Unofficially Mandatory, czyli „Oficjalnie Zabronione, ale Nieoficjalnie Obowiązkowe”.
Pisałem o tym w artykule „Czy uczciwość wojskowa jest sprzecznością samą w sobie?”.
W sprawie Tillmana oczekiwano od oficerów, że zatuszują okoliczności jego śmierci i przedstawią ją w korzystnym świetle. Stanowi to naruszenie Jednolitego Kodeksu Sprawiedliwości Wojskowej (Uniform Code of Military Justice), nie wspominając już o moralności, Kodeksie Honorowym Kadetów, Modlitwie Kadeta, Przyrzeczeniu Skautowskim i wszelkich innych kodeksach odnoszących się do uczciwości.
Innymi słowy, oficjalnie to, co McChrystal zrobił w sprawie Tillmana, jest zabronione. Ale ja twierdzę, że w rzeczywistości jest obowiązkowe. Aby sprawdzić, czy mam rację, przyjrzyjcie się późniejszym wydarzeniom. Przeprowadzono pięć odrębnych dochodzeń dotyczących tuszowania okoliczności śmierci Tillmana. Żadne z nich nie zdołało dotrzeć do prawdy. Wszyscy oficerowie, w tym McChrystal, stosowali obstrukcję. Twierdzili, że niczego nie pamiętają. Generał Kensinger przeszedł na emeryturę i dosłownie ukrywał się przed funkcjonariuszami federalnymi, którzy próbowali doręczyć mu wezwanie do stawienia się przed Kongresem.
Zalecono ukaranie go, zamiast tego otrzymał awans
Jedno z dochodzeń zakończyło się zaleceniem ukarania dyscyplinarnego ośmiu oficerów, w tym McChrystala. Nie tylko nie został on w żaden sposób ukarany, ale 11 maja 2009 roku awansowano go do najwyższego stopnia generalskiego w amerykańskich siłach zbrojnych, czterogwiazdkowego generała.
Co więcej, powierzono mu najbardziej pożądane wówczas stanowisko dowódcze w całych amerykańskich siłach zbrojnych: dowódcy Międzynarodowych Sił Wsparcia Bezpieczeństwa (ISAF) oraz dowódcy Sił Zbrojnych Stanów Zjednoczonych w Afganistanie (USFOR-A).
Innymi słowy, został najwyższym rangą amerykańskim generałem w Afganistanie. Wszystkim tym, którzy twierdzą, że niesprawiedliwie oczerniam całą armię Stanów Zjednoczonych z powodu nieuczciwości kilku „zgniłych jabłek”, mam do powiedzenia dwa słowa:
Awans McChrystala
Chcesz zostać czterogwiazdkowym generałem? Naśladuj McChrystala. Jego sposób postępowania jest dokładnie tym, czego oczekuje armia. Oto e-mail, który otrzymałem w czerwcu 2009 roku od młodego porucznika, absolwenta West Point:
„Ma pan stuprocentową rację, że to lizusy dostają awanse. Żałuję tylko, że nie zdałem sobie z tego wszystkiego sprawy, dopóki nie przeczytałem pańskich artykułów. Dziwię się, że wcześniej o panu nie słyszałem.”
To dziwne, ponieważ wielu moich przyjaciół to bardzo inteligentni, racjonalnie myślący ludzie, a mimo to wszyscy zdają się chcieć zrobić karierę w wojsku. Chyba dlatego, że spędziliśmy tyle czasu w West Point.
Konkurs na najlepszego lizusa
Na kanale Military Channel regularnie emitowano program przedstawiający wojskowe zawody Best Ranger Competition, czyli konkurs na najlepszego Rangersa. Tymczasem rywalizacja o najwyższe stanowiska generalskie to w rzeczywistości konkurs na najlepszego lizusa. Naszym wojskiem nie powinni dowodzić najlepsi lizusi.
Powinni nim dowodzić najlepsi dowódcy wojskowi, oceniani na podstawie umiejętności rekrutowania, szkolenia i zatrzymywania w służbie najlepszych ludzi oraz pozbywania się tych, którzy się do niej nie nadają.
Powinni to być również ludzie najinteligentniejsi w określaniu, jakiej taktyki, szkolenia, strategii i sprzętu potrzebują siły zbrojne do realizacji obecnych i przyszłych zadań, a także najskuteczniejsi we wprowadzaniu tych rozwiązań w życie. To nie tacy ludzie obecnie dowodzą wojskiem.
Oto mocny komentarz na temat ludzi, którzy w taki sposób przeżywają swoje życie. Pochodzi z przemówienia „Francisca” o pieniądzach w książce Ayn Rand Atlas Shrugged (Atlas zbuntowany).
„Wyrok, jaki wydajesz na źródło swojego utrzymania, jest wyrokiem, jaki wydajesz na własne życie. Jeśli źródło to jest skorumpowane, potępiłeś własną egzystencję.
Czy zdobyłeś swoje pieniądze dzięki oszustwu? Żerując na ludzkich wadach lub ludzkiej głupocie? Schlebiając głupcom w nadziei, że dostaniesz więcej, niż zasługujesz dzięki własnym umiejętnościom? Obniżając swoje standardy? Wykonując pracę, którą gardzisz, dla klientów, którymi pogardzasz?
Jeżeli tak, twoje pieniądze nie dadzą ci ani chwili radości, ani radości wartej choćby jednego grosza. Wszystko, co za nie kupisz, stanie się nie wyrazem uznania dla ciebie, lecz wyrzutem sumienia; nie osiągnięciem, lecz przypomnieniem o hańbie.
Wtedy zaczniesz wrzeszczeć, że pieniądze są złem. Złem, ponieważ nie potrafią zastąpić twojego szacunku do samego siebie? Złem, ponieważ nie pozwalają ci cieszyć się własnym zepsuciem?”
Oto e-mail, który otrzymałem od emerytowanego podpułkownika:
„Cześć, Jack!
Tytułem przedstawienia się… a, do diabła z tym. Oto ja: www.tomkratman.com. Mamy ze sobą trochę wspólnego, jeśli chodzi o nasze doświadczenia, chociaż, co istotne, nie jestem absolwentem West Point.
W każdym razie przeczytałem kilka twoich artykułów. Ogólnie uznałem je za kawał dobrej roboty. Ale skoro mowa o generałach, pominąłeś jedną sztuczkę. A właściwie przedstawiłeś wszystkie elementy układanki, lecz nie wyciągnąłeś z nich logicznego i moim zdaniem prawdziwego wniosku.
Oczywiście możliwe, że doskonale o tym wiesz, ale po prostu postanowiłeś o tym nie wspominać albo nie ujmować tego w taki sposób. Chodzi o to, że podczas trzydziestu lat służby w armii będziesz oceniany lub poddawany ocenie wyższego przełożonego przez około stu ludzi i nie możesz podpaść ani jednemu z nich. (Tę część akurat dobrze uchwyciłeś).
Ci ludzie będą jednak reprezentować całe spektrum: od inteligentnych po ignorantów, od moralnych po niemoralnych. Będą mieli skrajnie różne doświadczenia życiowe, które będą kształtować ich osądy. A jeśli chcesz zdobyć generalskie gwiazdki, nie możesz się z nimi nie zgadzać. Gdyby wszyscy byli tacy sami i wystarczyło nauczyć się powtarzać jeden zestaw poglądów, byłaby to zupełnie inna sprawa.
Ale kiedy każdy z nich jest inny, a ty mimo to zgadzasz się z każdą, nawet najbardziej błahą myślą, jaka kiedykolwiek przyszła mu do głowy, może to oznaczać tylko jedno: nie masz własnego wewnętrznego fundamentu ani żadnego kompasu moralnego. Zwłaszcza że w wojsku praktycznie wszystko ma jakiś wymiar moralny.
Innymi słowy, z bardzo nielicznymi wyjątkami, dobrze oceniałem na przykład Fossa, LeMoyne’a i Petraeusa, człowiek, który zdobywa generalskie gwiazdki, zazwyczaj nie ma w sobie niczego wartościowego. Nie kieruje się żadnymi wartościami, które byłyby cokolwiek warte. A to coś gorszego niż zachowanie godne pogardy. To po prostu żałosne, zwłaszcza biorąc pod uwagę, jak niewiele pożytku przynosi zostanie generałem.
Prawdziwa historia. Niektórzy uważali, że w przyszłości czekają na mnie generalskie gwiazdki.
Pewnego dnia, na początku 1988 roku, kiedy po raz drugi z trzech dowodziłem kompanią, siedziałem w gabinecie dowódcy brygady i po prostu gadałem z nim o różnych pierdołach. Już od pewnego czasu miałem mieszane uczucia co do zostania generałem, ale było to bardzo niejasne przeczucie. Nie potrafiłbym nawet powiedzieć, dlaczego tak się czuję.
W końcu zdałem sobie sprawę, że dowódca brygady, co ciekawe, absolwent Annapolis, próbuje przygotować mnie do zdobycia generalskich gwiazdek.
„Musisz zrobić to, Tom, potem musisz zrobić tamto. Następnie musisz…”
I nagle wszystko stało się jasne. Doznałem olśnienia. To był oślepiający błysk czegoś, co powinno być oczywiste od samego początku. Powiedziałem:
— Panie pułkowniku, nie chcę zostać generałem.
— Cooo… co… CO?!
Wstałem więc, przeszedłem przez gabinet do jego stojaka na oporządzenie LCE i wziąłem do rąk jego hełm.
— Panie pułkowniku, pamięta pan generała Meyera?
— Shy Meyera? Szefa Sztabu Armii?
— Tak jest, panie pułkowniku. Właśnie jego.
— Oczywiście.
— Panie pułkowniku, Meyer był reformatorem. Miał cały worek dobrych pomysłów na usprawnienie armii. Kiedyś naliczyłem ich trzydzieści siedem. Mniej więcej połowa dotyczyła spraw drobnych, a połowa naprawdę istotnych. Możliwe, że kilka przeoczyłem.
— No tak, i co z tego?
Wtedy obróciłem hełm tak, żeby zobaczył dwa idiotyczne kawałki świecącej w ciemności taśmy, umieszczone na maskującym pasku wokół hełmu.
— Panie pułkowniku, z tego wszystkiego tylko tyle pozostało po Meyerze. Cała reszta zniknęła. W ciągu zaledwie kilku lat stało się tak, jakby nigdy nie istniał.
— Jaki więc sens miałoby zostanie generałem, panie pułkowniku, skoro nawet gdybym doszedł do stanowiska Szefa Sztabu Armii i tak nie byłbym w stanie wywrzeć żadnego trwałego, pozytywnego wpływu?
I właśnie dlatego, tak czy inaczej, zająłem się pisaniem. Mój dowódca brygady tego nie zrozumiał. Nadal próbował wcisnąć mnie na stanowisko adiutanta nowego generała dowodzącego, ale ja nie chciałem mieć z tym nic wspólnego.
Pozdrawiam, Tom Kratman
A oto materiał przesłany mi przez jednego z czytelników. Jest to fragment powieści science fiction Ender’s Shadow Orsona Scotta Carda. Brzmi tak, jakby został napisany specjalnie o absolwentach West Point i ich karierach w armii.
Czy cała ta szkoła nie została stworzona właśnie po to, żeby wyszukiwać i szkolić najlepszych możliwych dowódców? Testy przeprowadzane na Ziemi całkiem dobrze spełniły swoje zadanie, wśród uczniów nie było żadnych tępaków. Ale… w jaki sposób wybierano nauczycieli?
Wszyscy byli zawodowymi wojskowymi. Sprawdzonymi oficerami o rzeczywistych umiejętnościach. Ale w wojsku nie otrzymujesz odpowiedzialnych stanowisk wyłącznie dzięki swoim zdolnościom. Musisz również zwrócić na siebie uwagę wyższych rangą oficerów. Muszą cię lubić. Musisz pasować do systemu. Musisz wyglądać tak, jak oficerowie stojący wyżej od ciebie uważają, że powinieneś wyglądać. Musisz myśleć w sposób, który im odpowiada.
W rezultacie powstaje struktura dowodzenia, której najwyższe szczeble są przepełnione facetami dobrze prezentującymi się w mundurach, potrafiącymi odpowiednio mówić i wykonującymi swoje obowiązki na tyle dobrze, żeby się nie skompromitować.
Tymczasem ci naprawdę dobrzy po cichu wykonują całą poważną robotę, ratują swoich przełożonych z opresji i są obwiniani za błędy, przed którymi sami wcześniej ostrzegali, aż w końcu odchodzą z wojska.
To niezwykle trafny opis amerykańskich akademii wojskowych oraz karier ich absolwentów, którzy pozostają w armii jako zawodowi oficerowie. Czytelnik, który przesłał mi ten fragment, twierdzi, że Card nigdy nie służył w wojsku i „nie jest żadnym zagorzałym liberałem”.
Cóż, w takim razie podejrzewam, że jego ojciec był wojskowym albo że Card ma bliskiego przyjaciela, który ukończył akademię wojskową i przy pierwszej nadarzającej się okazji wyniósł się z armii.
Pan Card wie zdecydowanie zbyt wiele o tym, jak naprawdę funkcjonuje wojsko, żeby wszystko to mogło mu po prostu podpowiedzieć natchnienie. Jeden z moich czytelników przesłał mi również link do przemówienia wygłoszonego w 2009 roku do kadetów pierwszego roku w West Point. Powiedział, że przypomniało mu ono moje teksty na temat wojskowego „przywództwa”. Przeczytałem je i polecam również wam, moim czytelnikom: „Solitude and Leadership” — „Samotność i przywództwo”
John T. Reed
Zobacz na: Preferencje deklarowane i rzeczywiste
Zasada Gervaisa – Venkatesh Rao
Zasada Gervaisa II: Mowa Pozorów, Mowa Władzy, Mowa Opiekuńcza, Mowa Gier
Los Imperiów i Poszukiwanie Drogi do Przetrwania – Sir John Glubb
Najnowsze komentarze