Tyrania Królowej Pszczół – Dr Peggy Drexler
6 marca 2013
Kobiety, które doszły do władzy, miały być mentorkami dla tych, które idą ich śladem, ale coś jest mocno nie tak w tym całym „siostrzeństwie zawodowym”.
Kelly była bystrą kobietą po trzydziestce: cholernie inteligentną, świetnie wykwalifikowaną, ambitną i zagubioną. Nawet trochę przestraszoną.
Pracowała dla partnerki w dużej firmie konsultingowej. Szefowa była tak uprzejma, że Kelly miała nadzieję, iż kobieta, jedna z nielicznych na tym szczeblu, zostanie jej mentorką. Ale szybko poczuła, że coś tu nie gra. Na spotkaniach jej szefowa zbywała pomysły Kelly bez dyskusji, a nawet ucinała jej wypowiedzi w połowie zdania. Zaczęły do niej docierać informacje o zebraniach, na które nie była zapraszana, choć powinna. Nie miała też wstępu do wąskiego grona zaufanych szefowej.
Najbardziej mylące było to, że poza tym Kelly świetnie sobie radziła w firmie. Inni partnerzy ją szanowali i wspierali. Miała tylko jeden problem i to poważny. Jeden z partnerów wziął ją na bok i potwierdził jej obawy: jej szefowa rozpuszczała plotki, że Kelly lepiej odnalazłaby się w innej pracy, „bardziej zgodnej z jej umiejętnościami”.
Spotkałam Kelly podczas badań nad kobietami w miejscu pracy. Próbowała zrozumieć, co zrobiła źle i jak to naprawić. Nie byłam jednak pewna, czy w ogóle coś zawiniła i powiedziałam jej wprost: „Może po prostu trafiłaś na królową pszczół”.
Po dekadach pracy w psychologii, w środowisku pełnym ambitnych i walczących o wpływy kobiet, nieraz widziałam syndrom królowej pszczół: szefową, która nie tylko nie zamierza pomagać innym kobietom w karierze, ale wręcz aktywnie podcina im skrzydła.
Określenie „Syndrom Królowej Pszczół” pojawiło się w latach 70., po badaniach naukowców z Uniwersytetu Michigan, Grahama Stainesa, Toby’ego Epsteina Jayaratne i Carol Tavris. Analizowali oni awanse i wpływ ruchu kobiecego na rynek pracy. W artykule w czasopiśmie Psychology Today z 1974 r., opartym na ponad 20 tys. odpowiedzi z ankiet czytelników tego pisma i Redbooka, wskazali, że kobiety odnoszące sukcesy w męskich środowiskach często blokowały awans innych kobiet. Dlaczego? Bo kultura patriarchalna uczyła je, że ich pozycja na szczycie jest wyjątkowa i trzeba jej bronić za wszelką cenę.
Cztery dekady później syndrom ma się świetnie, a wręcz kwitnie wraz ze wzrostem liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych. Nowa generacja królowych pszczół równie zajadle walczy o utrzymanie swojej pozycji alfa. Zamiast wspierać młodsze talenty, skutecznie je osłabiają, podkopując wiarę w siebie albo sabotując reputację zawodową. Paradoks? Kobiety, które przez dekady narzekały na nierówne traktowanie, same powielają te same schematy, atakując własne koleżanki.
Badania z 2007 r. na próbie 1000 amerykańskich pracowników (Employment Law Alliance) pokazały, że 45% doświadczyło mobbingu w pracy: od wyzwisk, przez sabotowanie obowiązków, po nadużywanie władzy i niszczenie relacji. 40% z tych oprawców stanowiły kobiety. W 2010 r. Workplace Bullying Institute podał, że kobiety-dręczycielki w 80% przypadków kierują swoją wrogość w stronę innych kobiet, to jest wzrost o 9% w porównaniu z 2007 rokiem. Dla porównania, mężczyźni-dręczyciele dzielili swoje ciosy po równo, bez względu na płeć ofiar.
W badaniu z 2011 r. przeprowadzonym na 1000 pracujących kobiet przez American Management Association aż 95% stwierdziło, że w pewnym momencie kariery zostały podkopane przez inną kobietę. Z kolei badanie Uniwersytetu w Toronto z 2008 r., obejmujące prawie 1800 pracowników w USA, wykazało, że kobiety podległe szefowym częściej niż te pracujące pod kierownictwem mężczyzn zgłaszały objawy stresu psychicznego i fizycznego.
Coś tu ewidentnie nie gra w „siostrzeństwie zawodowym”.
Erin, inna uczestniczka moich badań, była recenzentką kulinarną w prestiżowym magazynie. Jej przełożona, Jane, od pierwszego dnia zdawała się nastawiona przeciwko niej, choć nigdy wprost. Jane uwielbiała grę w „ciepło–zimno”: jednego dnia spoufalała się z Erin, plotkując o koleżance, a następnego darła się na nią za zadanie, o którym Erin nawet nie wiedziała, że powinna je wykonać.
W końcu Erin odkryła, że Jane oczernia ją w branży gastronomicznej. W rozmowach biznesowych niby od niechcenia wtrącała, że Erin miała romans z żonatym mężczyzną (nieprawda), albo że faworyzuje znajomych restauratorów w recenzjach (również nieprawda). Kampania Jane sprowadzała się do złośliwych plotek, ale Erin miała wrażenie, że koledzy zaczęli patrzeć na nią inaczej, a jej kariera wyraźnie na tym cierpiała. Jak jednak złożyć oficjalną skargę? „Co miałoby tam być napisane?” – pytała Erin. – „Że Jane obgaduje mnie za plecami?” Czasem myślała, że jedyną odpowiedzią jest zacząć obrzucać Jane błotem. Ale czy to naprawdę byłaby droga wyjścia?
Kiedy męski, hierarchiczny model pracy zaczął odchodzić w przeszłość, wielu liczyło, że wraz z awansem kobiet pojawi się łagodniejsze, bardziej wspólnotowe środowisko pracy, oparte na komunikacji, współpracy i rozwoju. Ale zamiast tego część kobiet odkryła, że ich życie zawodowe kontrolują „złe dziewczyny” ze szkolnych korytarzy, które dorosły i zasiadły na kierowniczych stołkach, sfrustrowane, niepewne siebie, żądne dowodu na własną wartość.
Siła królowych pszczół polega na tym, że potrafią uderzać w kobiece słabości w sposób, którego mężczyźni często nawet nie zauważają. Tak jak plotki Jane o życiu prywatnym Erin. Albo kiedy szefowa Kelly szydziła z jej stroju: „Kogo dziś próbujesz uwieść?” Albo rzucała protekcjonalnie: „Wzięłaś swoją tabletkę na mądrość, słonko?” Takie ciosy rujnują reputację i karierę, ale nie zostawiają śladów.
Dlatego wiele ofiar nie spodziewa się ataku i nie ma jak się obronić. Kelly zakładała, że jej szefowa zechce wspierać ją z lojalności wobec innych kobiet. Erin wybrała pracę w magazynie właśnie dlatego, że podziwiała pisarstwo Jane i chciała się od niej uczyć. Dlaczego miałoby jej na tym nie zależeć? W końcu to kobiety coraz częściej wypychają starych, agresywnych samców ze stołków.
A jednak obie trafiły na przełożone, które widziały w nich nie sojuszniczki, lecz zagrożenie. W świecie, w którym kobiety wciąż stanowią zaledwie 2% dyrektorów wykonawczych w Fortune 500 i 16% członków rad nadzorczych (jak piszą Deborah Rhode i Barbara Kellerman w książce Women and Leadership), łatwo przyjąć, że awans jednej oznacza eliminację drugiej. Jeden za jeden, zamiast jeden plus jeden.
Choć bycie profesjonalistką staje się coraz łatwiejsze, nadal nie jest łatwe. Zwłaszcza w branżach zdominowanych przez mężczyzn wiele kobiet zakłada, że grunt może im zostać w każdej chwili usunięty spod nóg (i nierzadko są w tym przekonaniu utwierdzane). Dręczone niepewnością, umacniają własną pozycję, trzymając innych, szczególnie kobiety, przy glebie.
Efektem jest swoista odmiana negatywnych cech przywódczych, mniej otwarcie konfrontacyjna niż u apodyktycznych mężczyzn, ale wciąż oparta na mobbingu. Komentarze dotyczące wyglądu czy stroju są częścią repertuaru, coś co w wykonaniu mężczyzny byłoby od razu uznane za molestowanie. Do tego dochodzą wygórowane, czasem wręcz absurdalne wymagania wobec podwładnych. Kobiety, które przebiły się w męskich branżach, lubią wmawiać sobie, że ich droga była wyjątkowa. W efekcie patrzą na osiągnięcia młodszych kobiet jak na „nigdy niewystarczająco dobre”.
Ale kij ma dwa końce: kobiety też nie zawsze są najlepszymi pracownicami dla innych kobiet. Podwładne okazują szefowym mniej szacunku i posłuszeństwa niż szefom-mężczyznom.
Badanie Uniwersytetu Syracuse z 2007 r. opublikowane w Journal of Operational and Organizational Psychology wykazało, że kobiety krytykują szefowe, które nie okazują empatii. Potrafią też żywić urazę wobec przełożonych, które stosują szorstki, stanowczy styl zarządzania, choć ten sam styl u mężczyzn uchodzi im na sucho. W efekcie kwestionują ich decyzje, podważają autorytet i reagują „z wyższością”.
Jedna z kobiet, którą poznałam w trakcie badań, Amanda, zetknęła się z tym problemem, gdy objęła stanowisko wiceprezesa w agencji reklamowej na Manhattanie. To była jej pierwsza rola menedżerska, nadzorowała trzy młodsze od siebie kobiety. Amanda wiedziała, że ma kwalifikacje, ale od pierwszego dnia miała wrażenie, że nie budzi ani szacunku, ani nawet uwagi zespołu. Te same pracownice, które z uniżonością traktowały kolegów–mężczyzn, wobec niej były otwarcie nieposłuszne. Kwestionowały decyzje, obchodziły ją i zgłaszały się do wyższych przełożonych, komentowały jej ubrania, a nawet odmawiały zwykłego „dzień dobry” i „do widzenia”. Amanda czuła się, jakby znów była w liceum i próbowała wejść do elitarnej paczki.
Próbowała różnych strategii: najpierw autorytarnej twardej ręki, potem „koleżanki”. W końcu przestała się starać i przestała zachęcać je do wykonywania poleceń. Zamiast tego… zwolniła wszystkie trzy.
Królowa pszczół to wytwór okoliczności, otacza potencjalne rywalki tak, jak układ odpornościowy atakuje ciało obce. Od kobiet–szefów oczekuje się, że będą „łagodniejsze” i „delikatniejsze” tylko dlatego, że są kobietami, choć to wcale nie te cechy pomogły im dojść na szczyt. W bezwzględnym świecie amerykańskich ambicji nie dociera się na samą górę, przynosząc poranne pączki do biura.
Mężczyźni od zawsze używają strachu jako narzędzia kariery. Dlaczego kobiety miałyby nie robić tego samego? Dopóki najwyższe stanowiska nie będą dla nich równie dostępne jak dla mężczyzn, eliminowanie konkurencji pozostanie skuteczną strategią przetrwania.
Dr Drexler, adiunkt psychologii w psychiatrii w Weill Cornell Medical College, autorka m.in. książki Our Fathers, Ourselves: Daughters, Fathers and the Changing American Family.
Źródło: The Tyranny of the Queen Bee
Zobacz na: Czym jest pasywna agresja?
Historia pokazuje, że kobiety u władzy są bardziej skłonne do prowadzenia wojen niż mężczyźni
Kłótnie o torebki i łzy w toalecie. Kiedy ta producentka założyła firmę telewizyjną przeznaczoną wyłącznie dla kobiet, myślała, że pożegnała się z konfliktami…
Prawda o samoocenie kobiet i dlaczego TY masz władzę
Huśtawki i Piaskownice – zasady w Kobiecej Matrycy Społecznej – Ian Ironwood
SOLIPSYZM – dodać
Najnowsze komentarze