Fragment książki Mikroszkółka zarządzania
Marnowany zasób — pracownicy firmy
Można powiedzieć, iż przedsiębiorczość i prowadzenie przedsiębiorstwa sprowadzają się do tego, aby osiągać zyski. Jednak aby osiągać ponadprzeciętne zyski, nie wystarcza dobry produkt, sprawne zarządzanie produkcją lub handlem. Trzeba jeszcze umieć dobierać sobie współpracownikowi zarządzać nimi. Niektórzy wielcy przedsiębiorcy tego stulecia kazali sobie wyryć na na-grobkach epitafium dobrego menedżera:
„Tu leży człowiek, który umiał sprawnie zarządzać mądrzejszymi od siebie”.
Czasami właściciele i kierownicy zadają mi pytanie, dlaczego uważam, że pracownicy są tacy ważni w firmie. Odpowiedź jest bardzo prosta.
Większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Dlatego w ostatecznym rozrachunku pracownicy firmy decydują o jej sukcesie, klęsce lub — co najbardziej powszechne — o jej przeciętności.
Większość przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem firmy — pracownikami. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę. Pracownicy natomiast są traktowani jako coś danego, stałego, coś, czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można kupić. A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza ponad szefa, najlepiej wytępić natychmiast.
Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i skrajnie błędna polityka. Dlatego kilka następnych rozdziałów chciałbym poświęcić najbardziej marnowanemu zasobowi każdej firmy — pracownikom.
Od lat przedsiębiorcy na całym świecie wpadają w pu-łapkę trzech — wydawałoby się — zdroworozsądkowych założeń:
1. Ludzie są leniwi i nie lubią pracować.
2. Ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić.
3. Ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności i potrzeba im poczucia bezpieczeństwa.
Znany psycholog organizacji McGregor nazwał te za-łożenia teorią X i sprawdza się jego teza, iż wielu kierowników — nawet jeśli nieświadomie — wyznaje te założenia. Przyjrzyjcie się swoim organizacjom i zastanówcie się, czy tak nie jest.
• Czy starannie mierzycie godziny przyjścia i wyjścia
z pracy?
• Czy macie rozbudowaną hierarchię, w której coraz więcej kontrolerów i coraz mniej pracujących?
• Czy wyznaczacie ilościowe zadania i wiążecie z tym wynagrodzenie (licząc je jako procent od przerobu, sprzedaży itd.)?
• Czy nie kontrolujecie niemal codziennie wyników pracy?
• Czy nie mnożycie specyfikacji, jak mają być wykonane zadania?
• Czy nie zachowujecie dla siebie wiedzy o strategii rozwoju firmy?
• A dodatkowo zatrudniacie kuzyna lub kochankę
z najwyższymi gażami i chcecie jeszcze, aby ludzie u was pracowali efektywnie.
W wielu firmach tak właśnie się dzieje i dlatego w naturalny sposób stają się one firmami teorii X, w których ludzie są dodatkiem do technologii, kółkiem w maszynerii organizacyjnej, od których wymaga się efektywności, a nie myślenia.
Jak uniknąć typowych błędów polegających na:
• zatrudnianiu przypadkowych ludzi (których po 2—3 miesiącach trzeba i tak zwolnić),
• marnowaniu potencjału intelektualnego pracowników,
• traktowaniu pracowników jak koni pociągowych, których co pewien czas trzeba albo zdzielić batem, albo dać im marchewkę.
Odpowiedź jest prosta koncepcyjnie, ale trudna w realizacji.
Każda firma musi mieć prostą i skuteczną koncepcję zatrudniania, szkolenia i manipulowania pracownikami.
Skuteczna polityka personalna
Najciekawszy znany mi model polityki personalnej za-proponował amerykański konsultant Richard Pascal. Pokazuje go poniższy rysunek, a kolejne etapy tego modelu zasługują na rozbudowany komentarz.
Rysunek 11. Model polityki personalnej według R. Pascala
Liderzy i pracownicy
Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam naprawdę potrzeba
Możemy potrzebować ludzi kreatywnych lub przeciętnych, zorientowanych na pracę w zespołach i indywidualistów, niezależnych i pełnych inicjatywy lub skutecznych wykonawców. Ważne jest to, aby dokładnie wiedzieć, kogo szukamy i dlaczego, zanim zaczniemy zatrudniać nowych pracowników.
Przykładowo, Microsoft — największa firma tworząca programy komputerowe — poszukuje ludzi kreatywnych. Poszukując tego typu ludzi, pracownicy działu personalnego tej firmy odwiedzili w 1992 r. ponad 130 uniwersytetów, przeanalizowali ponad 120 000 życiorysów i przeprowadzili tysiące wywiadów, zadając ludziom skrajnie nietypowe pytania, np. dlaczego pokrywy kanałowe są okrągłe (kwadratowe mogłyby wpaść do kanału), ile jest stacji benzynowych w USA (około 250 milionów ludzi, 1 samochód na 4 osoby, 1 stacja na około 500 aut, czyli około 125 000 stacji) itd. Microsoft szuka pracowników, którzy myślą szybko i nietypowo, ale logicznie — są to cechy niezbędne dla dobrego programisty.
Etap 2: Staranna selekcja pracowników
Proces naboru nowych pracowników to odpowiednik okresu narzeczeństwa — lepiej, żeby skończył się uczci-wym zerwaniem stosunków niż nieudanym małżeństwem i czasochłonnym rozwodem. Dobre firmy przywiązują ogromną wagę właśnie do procesu selekcji pracowników i poświęcają na to dużo czasu i pieniędzy. Chciałbym szczególnie podkreślić, że na tym etapie nie ma miejsca na oszczędności i warto nauczyć się tego od zagranicznych firm w Polsce. Niektóre z nich (np. Procter & Gamble lub IKEA) stosują skomplikowane testy oraz trzy do siedmiu wywiadów indywidualnych i zbiorowych, zanim przyjmą nowego pracownika. Cały ten proces jest także ważnym sygnałem dla aplikanta, że niełatwo się do tej firmy dostać i pracują w niej po prostu tylko „wybrani”.
Najważniejszą sprawą w procesie selekcji jest jasne określenie kryteriów oceny kandydatów. Kryteria te muszą wynikać z naszej analizy potrzeb personalnych, ale muszą być łatwo obserwowalne (sprawdzalne) — abyśmy mogli niemal od razu ocenić, kto jest dobrym kandydatem. Najprostszym testem predyspozycji menedżerskich są… oczy i ręce. Wiele osób ma problem z utrzymaniem kontaktu wzrokowego i zapanowaniem nad własnymi rękami (ruszają nimi nerwowo, gestykulują, bawią się itd.), który jest najczęściej przejawem stosunkowo niskiej samooceny i odporności na stres. A tacy ludzie nie podejmują sprawnie decyzji. Najczęściej w nieskończoność przedłużają proces decyzyjny, a potem — gdy już wybrali — żałują, że nie postąpili inaczej. Jednym słowem — koszmar, a nie dobry szef.
Bardziej wyrafinowanym testem jest analiza proponowanych przez kandydatów rozwiązań sytuacji decyzyjnych. Załóżmy, że selekcjonujemy szefa marketingu lub produktu. Dajemy mu następujący problem do analizy:
Właściciel willi z ogródkiem kupił wielkiego wilczura, aby odstraszał potencjalnych złodziei. Po kilku dniach stwierdził, że pies nie szczeka ze względu na nieuleczalne uszkodzenie gardła. Co powinien zrobić?
Stawiając ten problem w grupach studentów i menedżerów francuskich, amerykańskich, skandynawskich, izraelskich i polskich zawsze otrzymywałem podobne odpowiedzi, np. kupić nowego psa, puszczać z taśmy co pewien czas groźne szczekanie, założyć alarm lub kraty w domu, postawić trudny do sforsowania płot itd. Można jednak podejść do tego problemu w sposób bardziej kreatywny (a to na przykład w marketingu jest niezbędne!) i po prostu wywiesić na furtce tabliczkę z informacją:
UWAGA! PIES NIE SZCZEKA!
Wybór pracowników jest dopiero początkiem polityki personalnej. Wielu właścicieli i menedżerów firm popełnia błąd, który polega na tym, iż dużo czasu wkładają w dobór pracowników, zostawiając ich potem w firmie samym sobie.
Niedawno pracowałem jako konsultant dla znanej firmy prywatnej, której pracownicy narzekali, że nie wiedzą dokładnie, czego od nich się wymaga, za co zostaną wynagrodzeni, a czego robić nie powinni. Jest to dosyć powszechne i aby zapobiec takiej sytuacji, kierownictwo firmy powinno mieć przygotowany program „wychowywania” sobie nowych pracowników. Rozpoczyna ten proces już sama selekcja, ale najważniejszą rolę odgrywa etap 3 i 4 naszego programu polityki personalnej.
Etap 3. Uczenie pracowników pokory wobec firmy
Dobre zachodnie firmy najczęściej mają taki zwyczaj, że rozpoczynają wychowywanie swojego pracownika od dwóch ruchów.
Po pierwsze, zawala się go robotą ponad miarę — aby miał trudności z wyjściem przed wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabierać część roboty do domu.
Po drugie, zadania, które otrzymuje, są zdecydowanie poniżej jego kwalifikacji — najczęściej są to prace, które można wykonywać bez żadnych kwalifikacji i na dodatek uciążliwe.
Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny. Chodzi o doprowadzenie pracownika do głębokiego stresu, do kresu wytrzymałości. Albo się pracownik w takiej sytuacji nauczy pokory i uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo też… zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca dla gwiazd, wodzów, stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za swoje. I ten etap przeciążania nowych pracowników ma stworzyć klimat pokory wobec interesów firmy. Jeżeli pracownik nie chce tego zaakceptować, to lepiej dla firmy, aby odszedł szybko.
Etap 4. Chrzest bojowy nowych pracowników
W firmie — tak jak w wojsku — najlepiej i najszybciej ludzie się uczą na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi, zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenie z pierwszej ręki — jak przygotować narzędzie, jak prowadzić sprzedaż i obsłużyć klienta, zrobić raporty kasowe itd. Tego rodzaju trening utrwala wbudowaną w poprzednim etapie pokorę wobec firmy oraz uczy całej mechaniki funkcjonowania firmy.
Pamiętam w dawnych przedsiębiorstwach państwowych tradycyjny podział na „produkcję” i „biurowiec”. Jedna strona nigdy nie rozumiała drugiej, no bo jak „białe kołnierzyki” z biura mogły zrozumieć brygadzistę czy kierownika zmiany, którzy na co dzień żyli w huku maszyn i mgle olejowej zmieszanej z opiłkami.
Ostatnio coraz częściej obserwuję ten sam podział w firmach prywatnych. W biurze jest jak w rodzinnym grobowcu (pracownicy biura nie mają pojęcia o tym, co się dzieje w produkcji i w terenie, gdzie trwa sprzedaż). Z kolei pracownicy produkcyjni i handlowcy odczuwają coraz większą niechęć do „obiboków” z biura, którzy nawet nie widzą klienta na oczy.
Jedynym sposobem na zapobieganie tego rodzaju sytuacji jest solidny trening wszystkich pracowników w praktyce funkcjonowania firmy jako całości. A dla nowo przyjętych pracowników jest to po prostu niezbędny element programu polityki personalnej, który kształtuje postawy i zachowania.
Etap 5: Spójny system kontroli i wynagradzania
Poprawne systemy wynagradzania są:
• systemowe,
• spójne,
• proste.
Systemowość systemu wynagradzania polega na tym, że zawiera on wiele potencjalnych nagród, kar i pouczeń. Najbardziej powszechnym elementem systemu wynagradzania jest oczywiście płaca. Trzeba jednak pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie naprawdę skuteczny. Płaca nie jest bowiem czynnikiem motywującym do pracy.
Słynny psycholog Frederick Herzberg nazwał kiedyś płacę „czynnikiem higieny” — dobra płaca jest nieodzownym warunkiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania. Jest niczym biszkopt dla tortu — konieczna, ale zupełnie niewystarczająca. Dobre firmy włączają więc do systemu wynagradzania (oprócz płacy) zarówno elementy materialne (np. awanse, dodatki, gratyfikacje rzeczowe), jak i rozbudowany system nagród niematerialnych (szkolenia, podziękowania i wyróżnienia, odznaki itd.).
Przykładowo, mój kolega projektujący system wynagradzania w fabryce mebli w Boliwii odkrył, że optymalne rezultaty daje przemieszanie ogólnych reguł z lokalnymi zwyczajami. Głównym elementem systemu motywacyjnego stało się… niedzielne śniadanie dla danego pracownika i jego rodziny, wydawane przez szefa. Całe miasto widziało, jak limuzyna właściciela przyjeżdżała po daną rodzinę i dostojnie wiozła ich na śniadanie. Prestiż danej rodziny rósł niepomiernie, co było dla tych w końcu bardzo biednych ludzi znacznie ważniejsze niż podwyżka.
Spójność systemu polega na tym, że wszystkie jego elementy materialne i niematerialne wzmacniają jedno-znacznie te same zachowania i efekty w firmie. Nie może być tak, iż podwyżkę dostaje się za podwojenie sprzedaży, awans zależy już od widzimisię szefa, a służbowy samochód dostaje się, jeżeli się jest członkiem rodziny. W takiej firmie pracownicy mogą dostać co najwyżej schizofrenii, a nie efektywnie pracować.
Wreszcie system płacowy musi być prosty. Moim zdaniem, nie należy nigdy stosować więcej niż trzy wskaźniki lub cele (np. wielkość sprzedaży, zyski, liczba wykształconych sprawnych handlowców), za których osiąganie ludzie są jednoznacznie oceniani. Nagród i kar może być wiele, i to wyrafinowanych, celów lub zadań do realizacji powinno być co najwyżej trzy, aby system pozostał zrozumiały i skuteczny.
Etap 6. Folklor organizacyjny
System wynagradzania staje się skuteczny, jeżeli pracownicy zawsze potrafią szybko odróżnić to, co jest w firmie ważne i dlatego nagradzane, od tego, co jest dla firmy szkodliwe bądź nieważne i dlatego karane. Takiej wiedzy nie da się zapisać w księdze służb. Najłatwiej i najszybciej można ją przekazać przez anegdoty, historyjki, mity, czyli po prostu folklor organizacyjny. Sens folkloru to klarowna i skondensowana informacja o tym, co jest w firmie ważne i dlaczego.
Firmy nijakie nie mają w ogóle folkloru. Sprawnie i fatalnie zarządzane firmy mają jedną wspólną cechę — bogaty folklor.
W złych firmach ludzie pełni są historyjek o szefie i jego przywarach, lewych transakcjach, produktach pełnych wad, które wciśnięto odbiorcom, wysiłkach i po-święceniach pracowników, których nikt nie dostrzegł, i błędach, za które pupilki szefa zostały nagrodzone. Nowy pracownik dowiaduje się o tym wszystkim bardzo szybko w trzech miejscach, gdzie króluje plotka — w szatni, pod prysznicem i w ubikacji.
W dobrych firmach również królują plotka i mity — ale zupełnie inne. W jednej z polskich hut szkła opowiadano mi dziesiątki historii o sobotnich spotkaniach pracowników, dmuchaniu specjalnych pucharów dla nowo narodzonych dzieci, zastępowaniu chorego pracownika przez jego kolegów, wspólnych sylwestrach itd. Morał był oczywisty — jesteśmy tutaj jedną wielką rodziną.
Etap 7. Budowa ról organizacyjnych — wzorców dla nowych pracowników
Nic tak nie przemawia do wyobraźni, jak konkretne przykłady ludzkich zachowań i postaw. Dlatego dobrze zarządzane firmy kreują swoich pracowników — bohaterów.
• W amerykańskiej firmie Federal Express, która zajmuje się ekspresową (Absolutnie, Na pewno, W ciągu doby) dostawą przesyłek pocztowych, legendą stał się telefonista i kierowca. Kiedy w niedzielę wieczorem na skutek burzy uległ uszkodzeniu słup telefoniczny i zerwane zostały połączenia (odcinając firmę od dzwoniących klientów), nasz dzielny telefonista wynajął na własny koszt helikopter, poleciał w góry, naprawił uszkodzenie i przywrócił łączność. Kierowca z kolei nie mógł otworzyć skrzynki pocztowej. Aby nie opóźniać wysyłki, wyrwał całą skrzynkę z betonowego fundamentu i zabrał ze sobą. Obaj bohaterowie występują na kasetach filmowych Federal Express, pokazywanych nowo przyjmowanym pracownikom. Przesłanie jest oczywiste — bądź taki, jak oni, i myśl zawsze o sprawnej realizacji strategii firmy.
• W hiszpańskiej firmie SEAT bohaterem stał się kierownik działu jakości. Firma uruchamiała produkcję nowego modelu Ibiza, który miał zmienić oblicze firmy i stworzyć image firmy produkującej tanie i dobre samochody. Po długich przygotowaniach wyprodukowano pierwszą partię. Była gotowa prasa, szampany, przemówienia i dealerzy. Trzeba było nie lada odwagi, aby zrobić to, co zrobił kierownik działu jakości, który nie wypuścił samochodów z fabryki, stwierdzając ogólnie niezadowalający poziom jakości i żądając ich zezłomowania. Zarząd firmy miał do wyboru albo wyrzucić kierownika, albo zrobić z niego symbol. Wybrał to drugie i rynkową premierę Ibizy odwołano. Jednocześnie zarówno postawa zarządu, jak i kierownika jakości stała się jasnym sygnałem dla wszystkich pracowników, iż jakość jest absolutnym priorytetem.
• W jednej z polskich firm, dla której pracowałem jako doradca, legendą był pracownik działu marketingu. Firma miała dostarczyć błyskawicznie towar do Włoch. Nikt nie miał włoskiej wizy. Pozornie sytuacja bez wyjścia. Nasz bohater wziął towar pod pachę, zadzwonił do kontrahenta, że leci i prosi o spotkanie na lotnisku, wsiadł w samolot, przekazał towar na lotnisku i wrócił — nie wychodząc z lotniska! Natychmiastowy awans i morał dla wszystkich oczywisty — nie może być przeszkód ani wytłumaczeń, jeśli klient ma być prawidłowo obsłużony.
Bohaterowie są w dobrze zarządzanych firmach jasnym drogowskazem dla wszystkich pracowników. Uosabiają oni cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i sukcesu firmy. Powinni jasno, niczym w soczewce, zwierać przesłanie systemu polityki personalnej, stanowić wzorzec do naśladowania, sygnalizować jasno kryteria awansu i drogi kariery w firmie.
Niestety większość znanych mi firm nie ma ani jasnej polityki personalnej, ani swoich bohaterów. Dlatego se-lekcja pracowników szybko staje się przypadkowa, nawet jeśli jest pozornie starannie przygotowana i realizowana. Nowi pracownicy nie rozumieją ani nadrzędności interesu firmy nad swoimi celami, ani funkcjonowania firmy jako całości. Wreszcie system kontroli i wynagrodzeń szybko staje się nieprzejrzysty, a sytuacji ani nie poprawia, ani nie rozwiązuje jakże modne obecnie „utajnianie” wynagrodzeń.
Podsumowując rozważania o zarządzaniu pracowni-kami chciałbym zakończyć tym, od czego zacząłem.
Polityką personalną nie może rządzić przypadek i sytuacja. Ludzie są tak fundamentalnym zasobem firmy, iż konieczne jest staranne planowanie i fachowa realizacja każdego spośród siedmiu głównych etapów polityki personalnej, które kolejno przedstawiałem. W przeciwnym razie — bez względu na to, ile firma płaci — jej pracownicy to samotny tłum, którego niewiele obchodzą koszty, zyski i przyszłość firmy.
Menedżerowie i liderzy
Liderzy są najrzadszym naturalnym zasobem organizacyjnym — zarówno na świecie, jak i w Polsce. Coraz częściej można spotkać dobrych menedżerów, lecz do-brzy liderzy — przywódcy organizacyjni nadal są prawie nie istniejącym elementem krajobrazu gospodarczego. Co odróżnia liderów od menedżerów?
• Dlaczego Martin Luter King, Napoleon, Gandhi, Kennedy czy de Gaulle tak bardzo odróżniali się od setek innych polityków i społecznych aktywistów?
• Dlaczego Jack Welch (General Electric), Lee Iaccoca (Chrysler), Jan Carlzon (SAS), Percy Bamevik (ABB), Akiro Morita (Sony) są uznawani w świecie za liderów swoich firm, a nie po prostu za dobrych menedżerów?
• Dlaczego np. firma, która jest w tarapatach, po objęciu stanowiska prezesa przez uznanego lidera, zaczyna niemal z dnia na dzień funkcjonować inaczej, lepiej?
Tego typu pytania zawsze wywołują ogromne zainteresowanie, bowiem jest to faktycznie poszukiwanie recepty sukcesu, na którym każdemu zależy. Dlatego warto przeanalizować fenomen przywództwa w organizacji — być może najmniej rozumiany i niemal mistyczny aspekt zarządzania.
Najstarsze podejście do przywództwa opiera się na trzech założeniach, które bardzo wzmocniły niemal magiczne spojrzenie na istotę przywództwa:
1. Umiejętność przewodzenia wynika z pewnych cech charakteru.
2. Liderem się człowiek rodzi, a nie staje.
3. Liderzy mają charyzmę, której brak menedżerom.
Jest naturalne, że przyjęcie tych założeń za pewniki skierowało uwagę badaczy i konsultantów na poszukiwanie cech przywódczych. Gdyby bowiem udało się określić, jakie cechy osobowości mają przywódcy, to wówczas można by wyławiać z tłumu tych pracowników, w których należy zainwestować, aby mieć najlepszą kadrę kierowniczą.
Różne badania i analizy dały w wyniku cztery zestawy cech prawdziwego lidera dotyczących:
1) wyglądu (powierzchowności),
2) cech osobowości,
3) umiejętności interpersonalnych,
4) umiejętności zarządzania.
• Jako osoba prawdziwy lider powinien być przede wszystkim wysoki, przystojny i energiczny.
• Cechy osobowościowe lidera to inteligencja, agresywność, pewność siebie, dążenie do osiągnięć (ambicja), odwaga, tolerancja na stres i umiejętności dostosowania się do sytuacji.
• Lider musi też mieć psychospołeczne umiejętności w dziedzinie komunikowania się (mówienia i słuchania), przekonywania innych, radzenia sobie z trudnymi ludźmi, taktu i uroku osobistego.
• Lider powinien mieć takie cechy, które czynią z niego sprawnego organizatora, a więc inicjatywę, innowacyjność, umiejętność planowania, stawiania i egzekwowania zadań.
Listę najbardziej popularnych cech charakteru i umiejętności lidera zawiera poniższe zestawienie.
Rysunek 12. Cechy osobowości i umiejętności lidera
Cechy osobowości lidera
• Pewność siebie
• Ambicje, orientacja na osiągnięcia i sukces
• Asertywność (zdolność do dominacji nad innymi)
• Tolerancja na stres
• Upór i stanowczość
• Inteligencja
• Odwaga
Umiejętności lidera
• Umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu
• Kreatywność i innowacyjność
• Takt i talenty dyplomatyczne
• Sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania
• Szybkie podejmowanie decyzji
• Umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy
Problemów z wynikami tego typu badań i analiz jest kilka.
Pierwszy problem polega na tym, że natychmiast można wskazać ewidentne przykłady liderów, którzy nie mieli niektórych z tych cech. Lincoln był znany ze swojego markotnego usposobienia i niewielkiej pewności siebie, Napoleon był niski, talenty dyplomatyczne J. Welcha z General Electric są takie, iż nazywa się go „neutronowym Jackiem” itd.
Drugi problem to fakt, że listy pożądanych cech i umiejętności, wypracowane przez różnych badaczy i firmy doradcze, bardzo się od siebie różnią. Po kilkudziesięciu latach badań nie ma więc jednomyślności, jakie cechy powinien mieć lider.
Trzeci problem to fakt, że wiele badań wykazało, iż ludzie, którzy stają się liderami i są w stanie pociągnąć za sobą innych, wcale nie charakteryzują się jakimś wyraźnym zbiorem cech odróżniających ich od nieprzywódców. Jakie więc stąd konkluzje?
Otóż założenia całej koncepcji cech przywódczych są niesłuszne. Liderem nie trzeba się urodzić. Można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań. Dwie takie umiejętności mają kapitalne znaczenie:
• orientacja na zadania,
• orientacja na ludzi.
Okazuje się, że po to, aby jakaś grupa ludzi mogła skutecznie funkcjonować, potrzebna jest sprawna realizacja dwóch funkcji:
• związanych ze stawianiem zadań, dostarczaniem informacji i pomysłów oraz oceną ich realizacji,
• związanych z utrzymaniem spójności grupy dzięki sprawnej komunikacji, rozwiązywaniu konfliktów, dowartościowywaniu członków przez poświęcanie uwagi ich pomysłom, emocjom i zachowaniom.
Prawdziwi liderzy umieją płynnie łączyć te dwie orientacje: na zadania i na ludzi, ale ich skuteczność zależy od sytuacji i specyfiki organizacji. Generalnie, w sytuacjach trudnych oraz w organizacjach totalitarnych (np. w wojsku) najwyżej są oceniani liderzy skoncentrowani na zadaniach. W sytuacjach normalnych i organizacjach gospodarczych skuteczny lider jest zorientowany na ludzi.
Skuteczny lider musi dopasować swój styl działania do sytuacji lub umie dobrać sobie najbardziej skutecznych w danej sytuacji współpracowników.
Skuteczny lider, czyli o sztuce dopasowania się do sytuacji
W poprzednim rozdziale przedstawiłem stary pogląd, który jednakowoż często ciągle pokutuje w praktyce zarządzania, że liderem człowiek się staje głównie z racji swoich cech charakteru, które tworzą jego charyzmę. Mimo wieloletniej dominacji tego poglądu w teorii i praktyce ani badania, ani analizy nie były w stanie udowodnić lub potwierdzić tej obiegowej prawdy. Dlatego badacze i konsultanci zaczęli ją z czasem po prostu podważać. Przyszedł czas rewizji starych poglądów i zaczęło dominować podejście sytuacyjne oparte na jednym podstawowym założeniu: wszystko zależy od sytuacji. To założenie ma dwie daleko idące konsekwencje.
Po pierwsze, oznacza, że nie ma jednego, uniwersalnego zestawu cech lub umiejętności stylu przywództwa, który zapewnia sukces.
Po drugie, skuteczny lider musi umieć elastycznie zmieniać swój styl i dopasować swoje zachowania do konkretnych wymogów sytuacji.
Najbardziej popularnym odzwierciedleniem tych poglądów stała się sytuacyjna teoria przywództwa Freda Fiedlera. Koncepcja ta starała się połączyć dwa wymiary:
• stylu przywództwa konkretnego lidera,
• opisu sytuacji, w której działają liderzy.
Fiedler przyjął (na podstawie wcześniejszych badań), iż trzeba wyróżnić dwa podstawowe style przywództwa.
• Styl pierwszy jest zorientowany na ludzi. Lider stara się stworzyć dobre stosunki pomiędzy pracownikami, troszczy się o pracowników i stale ich motywuje.
• Styl drugi jest zorientowany na zadania. Lider skupia się na precyzyjnym określeniu zadań, wyznaczeniu metod pracy i systematycznej kontroli podwładnych.
Z kolei opis konkretnej sytuacji w firmie powinien uwzględniać trzy elementy:
1) stosunki między podwładnymi i liderem,
2) strukturę zadania,
3) władzę lidera.
Zobacz na: Zasada Petera – czy osiągnąłeś próg własnej niekompetencji?
Zasada Gervaisa, albo Biuro według „Biura” – Venkatesh Rao
Ogłupianie świata szkolnictwem – John Taylor Gatto
System Operacyjny Umysłu – ROZDZIAŁ III: Cztery proste rozwiązania na każdy problem psychiki i biznesu
Happiness (*NEW*Animated Short Film by Steve Cutts)
Stara mądrość mówi, że kiedy odkryjemy, iż padł koń na którym jedziemy, najlepszym wyjściem jest z niego zsiąść. Jednakże w korporacji znane są również inne strategie.
Między innymi:
– Kupno mocniejszego bata.
– Zmiana jeźdźca.
– Zapewnienia typu “Zawsze jeździliśmy w ten sposób na koniu.”
– Zwołanie komisji do zbadania konia.
– Organizowanie delegacji mających na celu sprawdzenie, jak gdzie indziej jeździ się na martwych koniach.
– Opracowanie standardów dotyczących jazdy na martwych koniach.
– Zatrudnienie psychologa mającego przywrócić martwemu koniowi chęć do jazdy.
– Szkolenie dla pracowników w celu podniesienia ich zdolności jeździeckich.
– Analiza sytuacji martwych koni w dzisiejszym otoczeniu.
– Zmiana norm, dzięki której koń nie zostanie uznany za martwego.
– Zatrudnienie podwykonawców mających ujeżdżać martwego konia.
– Zebranie wielu martwych koni w celu zwiększenia szybkości.
– Ogłoszenie, że żaden koń nie jest zbyt martwy.
– Przeznaczenie dodatkowych środków na zwiększenie wydajności konia.
– Przeprowadzanie analizy rynku mającej wykazać, czy podwykonawcy mogą ujeżdżać tego konia taniej.
– Kupno produktu mającego sprawić, że martwy koń będzie biegał szybciej.
– Ogłoszenie, że koń jest teraz: lepszy, tańszy i szybszy.
– Przeprowadzenie badań nad sposobami wykorzystania martwych koni.
– Dostosowanie wymagań wydajności dla koni.
– Ogłoszenie, że przy produkcji tego konia, koszt był zmienną egzogeniczną.
– Uznanie obecnego stanu konia za standard
– Awansowanie konia na stanowisko kierownicze lub prezesa.
Najnowsze komentarze